In den meisten Unternehmen hat ein Sinneswandel hinsichtlich "Qualität" eingesetzt. Statt einer allgemeinen "Qualitätssicherung" wird nun modernes "Qualitätsmanagement" betrieben. Darunter versteht man die strikte Ausrichtung aller Arbeitsschritte auf Methoden und Strategien, die die Arbeitsabläufe qualitativ optimieren. Das primäre Ziel dabei ist die strikte Kundenausrichtung. Soweit die Theorie! Leider sieht das Ganze in der Praxis häufig anders aus. Der Dialog verschiedener Laboratorien - auch im gleichen Unternehmen - zeugt nicht immer von "Qualität" im Sinne der Definition "Qualität ist gelebte Kundenzufriedenheit". Was ist die Ursache dieser Diskrepanz?
Zunächst werden dem Mitarbeiter im analytischen Labor während seiner Ausbildung die wichtigsten Techniken seines "Handwerks" beigebracht. So lernt er mit Pipetten umzugehen, ein HPLC-System mit mehr oder weniger komplizierter Software zu bedienen und noch einiges mehr. Mit der Zeit bekommt er Erfahrung und übt automatisch Handlungsweisen ein, die er bei seinen Kollegen und Vorgesetzten beobachtet hat. Steigt er in der Hierarchie auf, wird er sich mit den "höheren Weihen" der Qualitätssicherung abmühen müssen und sich mit den Qualitätstechniken vertraut machen. Diese "Handwerklichkeit" ist die technische Voraussetzung dafür, dass im Labor das Qualitätsmanagement überhaupt umgesetzt werden kann. Allerdings ist die Beherrschung des Handwerkzeugs nur die eine Seite der Medaille. Die andere Seite der Medaille ist die mehr oder weniger vorhandene Motivation der Mitarbeiter und Vorgesetzten, die betriebsinternen Qualitätsstrategien optimal umzusetzen. So gesehen geht eine Veränderung der Qualitätsstrategie im Unternehmen immer mit einer Veränderung der Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte einher.
Wie kann man die Motivation der Mitarbeiter auf die Qualität lenken? Hier ein paar Anregungen:
1. Eine Führungskraft kann einen Mitarbeiter nur dann zu einer Eigenmotivation animieren, wenn sie selbst schöpferisch und kreativ tätig ist. Chefs, die nur "altbewährte"Qualitätsanweisungen und Regularien abarbeiten, sich sonst aber passiv verhalten, können keine Eigenmotivation ihrer Mitarbeiter generieren.
2. Mitarbeiter brauchen klare Führung! Der Vorgesetzte muss sich darüber klar sein, dass er neben den sachlichen Ebenen immer auch eine Gefühlsebene anspricht. Deshalb ist die Art, wie die Qualitätsforderungen gestellt werden, oft maßgeblicher als die eigentliche Forderung.
3. Die Anweisungen, die der Vorgesetzte hinsichtlich der Erfüllung der Qualitätsmaßnahmen gibt, muss genau das feine Gleichgewicht zwischen Anforderung und Machbarkeit treffen.
4. Menschen wollen wählen! Es ist eine Binsenweisheit, dass Menschen dann besonders kreativ sind, wenn sie innerlich frei sind. Auch innerhalb der vorgegebenen Regularien (z.B. GMP/GLP) besteht durchaus noch genügend Spielraum, wie die Qualitätsforderungen umgesetzt werden können.
5. Auch althergebrachte Handlungsweisen können fehlerhaft sein! Das Abtun einer Kritik mit dem lapidaren Satz "Wir müssen das tun, weil es GMP so fordert", ist zu einfach und kontraproduktiv.
6. Allen Erfahrung nach zeigen nur wenige Menschen nicht die Fähigkeit, sich ständig zu erforschen und zu bewerten. Daraus folgt eine Abschätzung eigener Fähigkeiten, die das nachfolgende Verhalten beeinflusst. Dieser Prozess wird unterbunden, wenn die Selbstständigkeit des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten in Frage gestellt wird.
7. Fehler sind einfacher korrigierbar, wenn sie sofort ausgesprochen werden und wenn ein positives Klima zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten, also ein "Miteinander" statt einer "Gegnerschaft" herrscht.
Wie man aus der - sicherlich unvollständigen - Betrachtungsweise herauslesen kann, liegt die Kunst des Motivierens zur Qualitätssicherung im Wegräumen der Zwänge, die die Eigenmotivation des Mitarbeiters verhindern.
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