Management

Changeprojekte im Mittelstand "Was habe ich mir da denn aufgehalst?"

"Das soll der Müller machen." Gemäß dieser Maxime starten mittelständische Betriebe oft Projekte. Das heißt: Ganz unverhofft müssen Führungskräfte Projekte managen, deren Auswirkungen sie nur bedingt einschätzen können. Entsprechend schnell "verbrennen" sie sich die Finger.

"Was habe ich mir da denn aufgehalst." Das denken Führungskräfte in Klein- und Mittelunternehmen oft, wenn sie in einer ruhigen Stunde über eine Aufgabe nachdenken, die ihnen die Firmenleitung übertrug. Denn dann wird ihnen häufig erst klar, dass es sich bei der Aufgabe faktisch um ein komplexes Projekt handelt. Hierfür ein Beispiel. Ein Betrieb beschließt, ein CRM-System einzuführen. Dann heißt es oft lapidar: "Darum soll sich der Mayer von der IT kümmern" oder "Das macht der Müller vom Vertrieb". Und damit ist das Thema für die Geschäftsleitung zumindest vorläufig abgehakt.

Komplexität oft unterschätzt

Und IT-Leiter Mayer oder Vertriebsleiter Müller? Er hat plötzlich ein Projekt am Hals, dessen Implikationen er noch gar nicht abschätzen kann. Erst allmählich wird ihm klar, dass von der Einführung des CRM-Systems außer dem Vertrieb und der IT auch andere Bereiche betroffen sein werden; des Weiteren, dass sich hierdurch auch die Arbeitsabläufe sowie -beziehungen verändern werden. Deshalb ist von Seiten der Mitarbeiter mit Widerständen zu rechnen. Aber auch deren Vorgesetzte, die Abteilungsleiter, werden nicht laut hurra schreien. Denn auf sie kommt Mehrarbeit zu. Außerdem verlieren ihre Bereiche aufgrund der stärkeren Vernetzung einen Teil ihrer Autarkie. Solche Prozesse beobachtet man oft in mittelständischen Unternehmen. Denn dort gibt es keine Stabsabteilungen, die Innovations- und Changeprozesse von langer Hand planen. Vielmehr werden solche Projekte meist den Leitern von Fachabteilungen übertragen, die zwar Spezialisten in ihrem Gebiet, aber keine professionellen Organisationsentwickler sind. Sie sollen die Aufgabe zusätzlich zu ihrer Alltagsarbeit erledigen. Entsprechend schnell schlägt bei ihnen das "Gefordert-sein" in ein "Überfordert-sein" um - sofern sie keine professionelle Unterstützung (von außen) erfahren.

Firmenleitung als aktive Unterstützung

Wie diese aussehen kann, sei erneut an einem Beispiel illustriert: Angenommen Vertriebsleiter Müller erhält den Auftrag, ein CRM-System einzuführen. Dann sollte dieser, sobald ihm bewusst wird "Dies ist ein komplexes Projekt", einen Spezialisten kontaktieren, der Erfahrung mit solchen Projekten hat. Mit ihm sollte er unter anderem analysieren:

- Vor welche Herausforderungen stellt das Projekt die Organisation?

- Wer ist von der Veränderung betroffen?

- Mit welchen Schwierigkeiten, aus denen Probleme erwachsen könnten, muss ich rechnen? Und:

- Welche Unterstützung benötige ich, damit ich das Projekt zum Erfolg führen kann?

Unter anderem aus folgendem Grund: Bei jedem Changeprojekt gibt es Mitarbeiter und oft auch Bereiche, die sich als Verlierer der Veränderung empfinden. Sei es, weil Mehrarbeit auf sie zukommt. Oder weil sie "Privilegien" verlieren. Oder weil .... Deshalb ist Widerstand vorprogrammiert - außer die Unternehmensführung signalisiert allen Betroffenen klipp und klar: Wir stehen hinter dem Projekt und den getroffenen Entscheidungen. Und im Bedarfsfall: Wer querschießt, muss mit Sanktionen rechnen.

Also muss der Projektverantwortliche für sich eine Strategie entwickeln, wie er die Unternehmensführung als aktiven Unterstützer gewinnt. Hierfür benötigt er neben einer überzeugenden Argumentation schon eine Art Rohkonzept, wie der Change-Prozess gestaltet sein könnte. Sonst wird seine Bitte um Unterstützung von der Unternehmensleitung schnell als "unbegründetes Klagen" erlebt. Also sollte der Projektverantwortliche ein solches Rohkonzept mit dem Berater erarbeiten.

Fachliche und mentale Unterstützung

Wurde dem Projektverantwortlichen die nötige Unterstützung gewährt, kann er mit dem Berater mit dem Ausarbeiten der eigentlichen Projektarchitektur beginnen. Kernfragen, die es nun zu beantworten gilt, sind: Wie vermitteln wir den Mitarbeitern, dass das Projekt nötig ist? Und: Welche Personen müssen wir auf alle Fälle als Mitstreiter gewinnen? Ist dies klar, können die ersten Maßnahmen geplant und gestartet werden.

Auch bei der Projektdurchführung benötigen unerfahrene "Changeleader" in der Regel Unterstützung - fachlich und mental. Denn als Nicht-Profis in Sachen Changemanagement ist ihnen oft nicht bewusst, wie lange es zumeist dauert, bis Menschen Einstellungs- und Verhaltensänderungen vollziehen. Unklar ist ihnen auch, wie sie reagieren sollen, wenn Schlüsselpersonen in der Organisation die erforderliche Unterstützung verweigern. Deshalb sollte der Changeleader sich regelmäßig mit dem Berater treffen und mit ihm analysieren:

- Wie ist der Stand des Projekts?

- Welche unvorhergesehenen Schwierigkeiten tauchten auf?

- Was sollten wir tun, um das Ziel trotzdem zu erreichen? Und:

- Was wurde bereits erreicht?

Der letztgenannte Punkt ist sehr wichtig. Denn kulturelle Changeprozesse vollziehen sich meist sehr langsam. Deshalb haben die Beteiligten zuweilen das Gefühl "Da bewegt sich nichts", selbst wenn das Projekt auf Erfolgskurs ist. Also müssen ihnen regelmäßig die bereits erzielten Teilerfolge vor Augen geführt werden, damit sie nicht verzagen.

Der Berater sollte dem Changeleader aber auch im Alltag mit Rat und Tat zur Seite stehen - zum Beispiel telefonisch. Denn in Changeprojekten muss der Projektverantwortliche oft schnell reagieren. Zum Beispiel, wenn eine Schlüsselperson das Projekt torpediert. Dann benötigt der Changeleader oft nicht nur einen geistigen Sparringspartner, sondern auch Tippgeber, der ihm sagt, was zu tun sinnvoll wäre - um seine Handlungsfähigkeit und -sicherheit zu bewahren.

Stolpersteine bei Changeprojekten

-Keine strategische Verankerung der Veränderung.

- Fehlende Top-Management-Unterstützung.

- Keine Veränderungskultur, so dass Mitarbeiter wenig Zuversicht haben, dass eine Verbesserung eintritt. Stattdessen ein hoher Anteil trainierter Bewahrer, die jede Veränderung per se als Verschlechterung interpretieren.

- Kein Changekonzept, das den Beteiligten und Betroffenen eine Orientierung gibt "wann, was, wie" passiert.

- Unzureichende Kommunikation der Veränderung und im Veränderungsprozess.

- Nur fragmentales Programm- und Projektmanagement im Veränderungsprozess.

- Kein Einsatz interner oder externer Change Agents als Knowhow-Träger wie Veränderung gelingt und als Zuversichtsgaranten.

- Keine wahrnehmbare Veränderungsorientierung in der Führung auf allen Ebenen.

- Irrglaube, dass Mitarbeiter funktionieren müssen, anstatt ihnen zuzugestehen, dass sie Neues erst erlernen müssen; Unerfahrenheit, wie Lernen organisiert werden muss.

- Mangelndes Bewusstsein, dass Menschen oft wider besseres Wissen und gegen ihre Erkenntnis handeln.

Stefan Bald*)

*) Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (Tel. 07251/989034; Internet: http://www.kraus-und-partner.de). Lehrbeauftragter an der pädagogischen Hochschule Freiburg und Dozent an der St. Gallener Business School.

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