Management

Die Erfolgsformel für den Einkauf: Einsparpotenziale systematisch aufspüren

Die Erfolgsformel für den Einkauf.

Beim Versuch, die Einkaufskosten zu minimieren, gilt wie beim Fußballspielen: Mit der "Brechstange" allein kommt man eher selten zum Ziel. Entsprechend wichtig ist es, die verschiedenen Einsparhebel zu kennen und diese gezielt zu kombinieren - unter anderem abhängig von der jeweiligen (Einkaufs-)Marktsituation und Marktmacht des Unternehmens.

Der Einkauf ist an zahlreiche Determinanten gebunden, die sich stetig ändern. Deshalb ist das Identifizieren von Sparpotenzialen keine Einmalaktion: Es ist ein fortwährender Prozess. Doch wo sollen wir hierbei anfangen und wo aufhören? Das fragen sich Unternehmensführer und Einkaufsmanager immer wieder - unter anderem, weil ihnen zuweilen ein Instrument zum systematischen Identifizieren von Einsparpotenzialen fehlt. Ein solches Instrument ist die Erfolgsformel für den Einkauf. Sie zeigt die zwei verschiedenen strategischen Stoßrichtungen zum Erzielen von Einsparungen im Einkauf auf.

1. Eine Strategie für den Einkauf

Der Einkauf beschafft Material und Dienstleistungen. Dabei gilt: Die Kosten sind das Produkt aus Preis und Menge beziehungsweise Prozesskosten und Menge. Für das Optimieren der Materialkosten kann also entweder an der Preis- und Prozesskosten- oder an der Mengenschraube oder an allen drei Schrauben "gedreht" werden. Deshalb unterscheidet die Erfolgsformel für den Einkauf Preis- und Prozesskostenhebel von Mengenhebeln und ermöglicht damit eine ganzheitliche Betrachtung der Kosten (siehe Bild 1).

1.1. Die Preis- und Prozesskostenhebel nutzen

Die Hebel zum Senken der Preise und Prozesskosten haben unterschiedliche Ausrichtungen: Die einen versuchen mit einer aggressiven Kostenoptimierung, die "leicht" zu erzielenden Einsparungen zu realisieren. Die "anspruchsvolleren" Hebel hingegen zielen auf eine "smarte Kostenoptimierung" ab und versuchen, die "nicht auf den ersten Blick" ersichtlichen Potenziale zu erschließen.

Hebel 1: Volumenkonzentration. Hat ein Unternehmen sehr viele Lieferanten, dann ist dies oft ein Hinweis auf einen Mangel an strategischer Ausrichtung des Einkaufs. Eine Analyse der Beschaffungsgruppen und des Einkaufsmarkts erlauben in diesem Fall die notwendige Korrektur. Sie ist umso wichtiger, je mehr Sparten und Standorte ein Unternehmen hat. Denn diese tendieren dazu, selbstständig und unabhängig voneinander einzukaufen. Hier hilft nur eine übergreifende Bündelung der Einkaufsvolumina von Beschaffungsgruppen, Geschäftsbereichen und Standorten. Durch eine Volumenbündelung und Reduktion der Lieferantenzahl erhöht sich auch die Verhandlungsmacht des Unternehmens. Über die geeignete Zahl von Lieferanten ist von Unternehmen zu Unternehmen individuell zu entscheiden.

Hebel 2: Erweiterung des Lieferantenkreises. Der bestehende Lieferantenkreis kann durch inländische und ausländische Lieferanten verstärkt in den Wettbewerb gestellt werden. Viele Unternehmen zögern, das Angebot ausländischer Märkte durch Global Sourcing für ihren Einkauf zu nutzen. Damit bleiben wertvolle Einsparpotenziale ungenutzt. Bei einer Analyse der ausländischen Märkte kann man meist schnell Lieferanten identifizieren, die signifikante Kostenvorteile gegenüber den heimischen Lieferanten bieten. Bezüglich Produktqualität und Versorgungssicherheit ist zwar oft Vorsicht geboten, aber ein konsequenter Lieferantenaufbau minimiert das Risiko. Ist das Auslandsgeschäft etabliert, können durch das Nutzen von Währungsschwankungen weitere Einsparungen erzielt werden.

Hebel 3: Spezifikationsoptimierung. Sie zielt darauf ab, durch ein "leichtes" Verändern des Produkts oder der Dienstleistung günstigere Einkaufspreise zu erzielen. Dabei darf sich die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung jedoch nur im vorgegebenen Maß ändern. Die Substitution kostenintensiver Produkt- oder Dienstleistungsbestandteile durch geeignete günstige Alternativen birgt weiteres Sparpotenzial. Auch eine stärkere Standardisierung (beziehungsweise ¿Entfeinerung") der Produkte ist vielversprechend. Durch z.B. eine Reduktion der Variantenvielfalt entstehen größere Einkaufsvolumina, was auch die Produktionskosten lieferantenseitig senkt.

Hebel 4: Optimierung der Supply Chain. Eine kritische Betrachtung der gesamten Lieferkette (Supply Chain) offenbart oft interessante Einsparpotenziale. So lassen sich mit IT-Lösungen häufig die Prozesskosten senken wie z.B. durch den Einsatz von elektronischen Katalogen zur Optimierung von Bestellprozessen. Auch beim physischen Materialfluss und in der Logistik gibt es viele Ansatzpunkte für Einsparungen. So können z.B. durch die Optimierung von Beständen das sogenannte Working Capital gesenkt werden. Ein weiterer Ansatz ist das Restrukturieren der Beziehung zum Lieferanten. Der Einkauf sollte sich fragen, ob die Beziehung zum Lieferanten überhaupt sinnvoll ist. Eine Reflexion der Preise der Vorlieferanten und das Erwägen eines Direkteinkaufs bei ihnen sind oft aufschlussreich. Zuweilen macht es sogar Sinn, bestimmte Produkte selbst herzustellen. Um dies zu ermitteln, gilt es einen detaillierten Kostenvergleich zwischen Eigenleistung und Fremdbezug durchzuführen.

Übergeordneter Hebel: internes/externes Benchmarking. Um die vier Preis-/Prozesskostenhebel hinsichtlich ihrer Wirksamkeit einschätzen zu können, müssen die Einsparpotenziale quantifiziert werden. Wenn unternehmensintern bereits Vergleichskonditionen zum Beispiel für Spezifikationsoptimierungen vorliegen, dann kann hierüber ein firmeninternes Benchmarking erfolgen. Oft liegen entsprechende Daten jedoch nicht vor. Dann empfiehlt es sich in der Regel, ein externes Benchmarking durchzuführen. Es können zum Beispiel für alternative Spezifikationsvorschläge Angebote von Lieferanten eingeholt werden, um abzuschätzen, ob sich eine Spezifikationsoptimierung lohnt.

1.2. Die Mengenhebel ansetzen

Die Mengenhebel lassen sich seltener als die Preis- und Prozesskostenhebel zum Einsatz bringen. Das macht ihre Prüfung aber nicht weniger wichtig. Denn einmal zum Einsatz gebracht, lassen sich mit ihnen signifikante Einsparungen erzielen. Die radikale Ausgangsfrage der Prüfung ist, ob Beschaffungsgruppen überhaupt und wenn ja in welchen Mengen benötigt werden. Die Mengenhebel sind eindeutig und ihre Wirkungsweise ist in Bild 2 zusammengefasst.

2. Kritische Einordnung der Hebelsystematik

Der "reinen Lehre" folgend, empfehlen sich bestimmte Sparhebel für bestimmte Unternehmenssituationen. Eine gängige Systematik zur Kategorisierung von Beschaffungsgruppen ist die 2x2 Matrix (siehe Bild 3). In ihr bildet eine Achse die strategische Bedeutung der Beschaffungsgruppe für das Unternehmen und die andere die Komplexität des Einkaufsmarktes ab.

Aufgrund der dargestellten Systematik wird häufig empfohlen, bei einer geringen Komplexität des Einkaufsmarkts die Hebel zur aggressiven Kostenoptimierung (also "Volumenkonzentration" und "Erweiterung des Lieferantenkreises") einzusetzen. Die "smarten" Hebel wie "Spezifikationsoptimierung" und "Optimierung der Supply Chain" hingegen sollen, wenn überhaupt, erst später angewendet werden.

Wer solchen Hinweisen folgt, verschenkt unter Umständen enorme Einsparpotenziale. Das sei am Beispiel eines Versicherungsunternehmens und seines Printbedarfs illustriert: Allein in Deutschland kamen für das Erstellen der Printprodukte der Versicherung Tausende von Druckereien als Lieferanten in Frage. Zudem boten zahlreiche Druckereien aus dem Ausland ihre Dienste an. Für die Versicherung hatte die Beschaffungsgruppe "Print" eine hohe strategische Bedeutung, weil das Geschäft weitgehend über gedruckte Versicherungsanträge, Broschüren und Flyer abgewickelt wird. Aufgrund der enorm hohen Zahl an Druckereien ist im Printbereich der Wettbewerb hoch und die Einkaufsmarktkomplexität daher gering. Also lag es aufgrund der oben dargelegten Systematik nahe, die Beschaffungsgruppe Print ausschließlich über das Ausnutzen der Einkaufsmacht (Volumenkonzentration und Erweiterung des Lieferantenkreises) zu optimieren. Im konkreten Projekt zeigte sich aber, dass sich mit den smarten Hebeln

- Spezifikationsoptimierung (zum Beispiel Harmonisierung der Papiersorten und -formate) sowie

- Optimierung der Supply Chain (zum Beispiel Vorverhandeln der Papierpreise, Optimierung der Print-Logistik und getrennter Einkauf von Druckvorstufe und Druck) wesentlich höhere Einsparungen erzielen lassen. Bei einem schematischen Vorgehen gemäß der gängigen Systematik wären sie nicht oder erst in einem weiteren Schritt zum Einsatz gekommen.

3. Erfolgsfaktoren beim Identifizieren von Einsparpotenzialen

Das Wissen um die Systematik der Erfolgsformel für den Einkauf alleine garantiert noch nicht den Erfolg. Es gibt weitere Erfolgsfaktoren. Prozessdenken: Die Erfolgsformel für den Einkauf unterstützt Unternehmen bei der Auswahl ihrer Einkaufsstrategien für sämtliche Beschaffungsgruppen. Ohne Vor- und Nacharbeiten ist die Strategie aber nicht anwendbar. Erst nach einer Klärung des Bedarfs und einer Analyse des Einkaufsmarktes kann der Einkauf mit dieser Formel Einsparhebel prüfen und auswählen. Die Lieferantenanalyse und -auswahl schließt sich an. Der Prozess endet mit der vertraglichen Fixierung und Implementierung. Cross-funktionale Teams: Beim Heben der Einsparpotenziale sollte der Einkauf Hand in Hand mit dem Fachbereich und gegebenenfalls dem Controlling (Messung der Einsparungen) arbeiten, um eine ganzheitliche Betrachtung zu erreichen.

Systematische Vorgehensweise: Um die Hebel erfolgreich zu prüfen, benötigt der Einkauf eine Vielzahl von Informationen. Baumdiagramme strukturieren Arbeitsfragen und -thesen in logischen Ketten und systematisieren potenzielle Informationsquellen. Reporting/Erfolgsmessung: Ohne ein Reporting und eine Erfolgsmessung ist ein Quantifizieren der Einsparungen nicht möglich. Reporting und Erfolgsmessung schaffen Verbindlichkeit und einen gesunden Handlungsdruck bei den involvierten Mitarbeitern.

Moderator: Ein Moderator, der die Erfolgsformel kennt, kann als "Wadenbeißer" agieren und das Identifizieren der Einsparpotenziale antreiben. Als neutrale Instanz sorgt der Moderator für die Prüfung aller relevanten Hebel. Damit ist ein entscheidender Beitrag zum Quantifizieren und Realisieren der Einsparpotenziale geleistet.

4. Fazit

Die besten Fußballer eines Landes spielen für dessen Nationalmannschaft. Trotzdem begeben auch sie sich vor wichtigen Spielen und Turnieren in Trainingslager. Denn auch sehr gute Spieler können sich stetig verbessern und müssen je nach Gegner auf unterschiedliche Spieltaktiken eingestimmt werden. Dasselbe gilt für den Einkauf. Auch er muss sich stets optimieren, damit er auf aktuelle und antizipierte Marktbedingungen, Produkt- oder Preisentwicklungen adäquat reagieren kann. Die Erfolgsformel für den Einkauf weist den Beteiligten die Richtung und sorgt als Lotse dafür, dass kein Hebel außer Acht gelassen wird. Gerade Einkäufer, die überzeugt sind, alle Potenziale ausgeschöpft zu haben, sollten kritisch prüfen, ob nicht doch noch Einsparungen zu erzielen sind. Denn das Thema, die Kosten-Nutzen-Relation verbessern, ist ein Dauerbrenner in Unternehmen.

Dr. Bernhard Höveler

Zum Autor:

Dr. Bernhard Höveler ist geschäftsführender Gesellschafter der auf Einkaufsoptimierung spezialisierten Beratungsgesellschaft HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf (E-Mail: bernhard.hoeveler@hoeveler-holzmann.com; Tel: 0211/55789447; Homepage: http://www.hoeveler-holzmann.com).

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