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Fünf Gesetze für das Talentmanagement im dynamischen Umfeld

Organisationen in Wirtschaft und Wissenschaft haben einen stetigen Bedarf an Talenten – darin unterscheiden sich kleinere Organisationen nicht von den Großen. Doch wie lässt sich heute entscheiden, wer morgen an Bord sein muss, um übermorgen wettbewerbsfähig zu sein?

Talentmanagement ist in großen und globalen Unternehmen fest etabliert – als eine Stütze zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. In kleinen und mittleren Unternehmen sieht dies häufig anders aus: Geschäftsführer, aber auch Labor- oder Gruppenleiter sehen sich vor der Herausforderung in einem dynamischen Umfeld mit intelligenten Personalentscheidungen die Zukunft ihres Unternehmens bzw. Arbeitgebers zu sichern. Dabei stellt sich die Frage: Sieht ein Talentmanagement in kleinen Unternehmen anders aus als in großen?

Was leistet Talentmanagement?
Talentmanagement findet, entwickelt und bindet die benötigten Mitarbeiter für die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Für den Erfolg braucht es fünf Grundvoraussetzungen:

  1. Ein Kompetenzmodell nimmt den qualitativen Personalbedarf aus der Strategie auf. Neben fachlichen Kompetenzen prägen die Verhaltenskompetenzen über Leitbild und Wertesystem das gewünschte Mitarbeiterverhalten. Daraus entstehen Soll-Profile für erfolgskritische Mitarbeiter.
  2. Die Rekrutierungsstrategie definiert benötigte Zielgruppen, deren Beschaffungskanäle und die Art der Ansprache.
  3. Durch Motivation, Wertschätzung und Vorbild prägen die Führungskräfte eine Führungskultur, in der Leistungsträger bereit sind, ihr Know-how und Engagement uneingeschränkt zur Verfügung zu stellen und sich an die Organisation zu binden.
  4. In der Personalentwicklung werden Nachwuchskräfte für Führungspositionen nach Leistung und Kompetenzmodell identifiziert. Eine Potentialanalyse stellt sicher, dass die Mitarbeiter die Förderung erhalten, die dem Kompetenzmodell und der Leistungserwartung entsprechen.
  5. Der so entstehende „Talent Pool“ verbindet Nachfolgeplanung mit dem Personaleinsatz von internen Talenten auf vakante Führungspositionen.
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Diesen klassischen Ansatz mit strukturierten Prozessen, Programmen und vorgegebenen Jahreszyklen nutzen primär komplexe und globale Organisationen, deren Ziel es ist, den subjektiven Blick bei der Entscheidung in Personalfragen so stark wie möglich zu objektivieren. Damit stellen sie sicher, dass Investitionen in der Personalentwicklung der Unternehmensstrategie entsprechen.

Klassisches Talentmanagement für „die Kleinen“ zu statisch
Die Größe kleiner Organisationen macht es ihnen leicht, dynamische Marktentwicklungen voranzutreiben, sich Änderungen schnell anzupassen und damit Wettbewerbsvorteile auszuschöpfen. Auch diese Organisationen haben häufig erkannt, dass eine kompetenzorientierte Personalplanung, -entwicklung und -bindung für sie überlebenswichtig ist. Den klassischen Ansatz im Talentmanagement mit seinen strukturierten Maßnahmen und einem langfristigen Ansatz empfinden sie jedoch oftmals als zu statisch und zu teuer. Vielmehr suchen sie neue Wege, die Vorteile ihrer geringeren Größe und höheren Dynamik auch im Talentmanagement zu nutzen. Ein hohes Maß an Eigenverantwortung der Führungskräfte und Teams – kombiniert mit schneller Entscheidung und Dynamik – klingt vielversprechend. Es birgt jedoch auch Risiken.

Die langfristige und komplexe Einbindung der fünf Gesetze von Talentmanagement-Maßnahmen in alle Unternehmensbereiche hinein wird häufig unterschätzt. Aus vermeintlich dynamischen und unkomplizierten Lösungen werden rasch Sonderlösungen oder Präzedenzfälle. So können diese „Schnellschüsse“ im Talentmanagement gefährlich sein – werden sie z.B. einsam und losgelöst von definierten Kompetenzmodellen aus einer spontanen Stimmung heraus getroffen. Leistungs- bzw. Hoffungsträger werden überfordert oder an falscher Stelle eingesetzt. Talente, die heute leichtfertig Zuspruch und Förderung erhalten, werden morgen ebenso schnell wieder fallen gelassen. Diese „From hero to zero“ Aktionen kommen in kleinen Organisationen leider häufig vor. Sie kosten viel Geld und schaden der Motivation der Mitarbeiter. Die Arbeitgeberattraktivität leidet und betroffene Kandidaten verlassen frustriert das Unternehmen.

Führungskraft als Schlüsselfigur
In großen Unternehmen kann sich die Führungskraft in der Karriereplanung auf die Mechanismen der „Talentprozesse“ verlassen: Vorgezeichnete Karrierepfade und die Ernennung zum „High Potential“ mit definierten Beförderungszyklen bringen den Mitarbeiter bei guter Leistung und sonstiger Eignung an den richtigen Platz im Unternehmen.

Bei kleinen Organisationen entfallen solch strukturierte Maßnahmen. Es stehen häufig weder ein Budget noch gesonderte Kapazitäten zur Verfügung. Deshalb muss das Risiko für Fehlentscheidungen anderweitig aufgefangen werden. Hier sind die Führungskräfte in der Verantwortung: Definierte Standards helfen ihnen alle subjektiven Entscheidungen zur Förderung von Talenten zu objektivieren und zu hinterfragen. Sie stellen sicher, dass ein Feedback zur Leistung und individuelle Entwicklungswünsche und Trainingsbedarfe stattfinden. Der Zeitpunkt und auch die personelle Zusammensetzung der Feedbackgeber sind dabei variabel. So können bei Bedarf die verantwortlichen Führungskräfte andere Teamkollegen z. B. über ein 360°-Feedback mit einbeziehen. Das Ziel bleibt unverändert: Nachwuchsführungskräfte gemäß deren Leistung und dem Kompetenzmodell zu identifizieren, zu entwickeln und in weiterführende Positionen zu bringen. Führungskräfte kleiner Organisationen begleiten den Mitarbeiter mit regelmäßigem Feedback und helfen Lernfelder zu identifizieren. Sie bieten Entwicklungsoptionen über neue Projekte an. Sie nehmen Talente anderer Bereiche bereitwillig auf und geben auch eigene Talente uneigennützig an diese ab. Sie verstehen, dass es von Vorteil ist Nachwuchskandidaten neben ihnen heranwachsen zu sehen ohne diese als „Bedrohung“ zu verstehen.

Selbstorganisation der Mitarbeiter
Auch die Eigeninitiative der Mitarbeiter von kleinen Organisationen ist gefordert. Sie sind eigenverantwortlich für ihre berufliche Entwicklung. Sie bilden das eigene Kompetenzprofil heraus und benennen persönliche Motive und Werte selbstständig. Zusammen mit der Führungskraft leiten sie daraus Karriereziele und Aktionspläne ab. Sie dürfen sich nicht zurücklehnen und darauf hoffen, dass das Unternehmen ihnen irgendwann einmal den nächsten Karriereschritt anbietet.

Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter
Eine stetige Qualifizierung der Führungskräfte fokussiert auf das Erkennen von Führungspotential bei Leistungsträgern und dem Führen von Feedbackgesprächen.

Angebote helfen der Führungskraft ihre moderierende und unterstützende Funktion einzunehmen und den Mitarbeiter in seiner Selbstorganisation zu stärken. Zusätzliche Kapazitäten zu einer Standortbestimmung der Talente, zur Karriereplanung sowie zur Definition von Entwicklungsmaßnahmen und -plänen können leicht temporär zur Verfügung gestellt werden.

Fazit
Talentmanagement im dynamischen Umfeld kleiner Organisationen stellt keine prinzipiell anderen Anforderungen an die notwendigen Grundbedingungen als in großen und komplexen Organisationen. Kleine Organisationen müssen zunächst erkennen, dass eine sorgfältige Personalplanung mit Kompetenzmodell in Kombination mit Personalentwicklung und Personalbindung die Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist. Auch wenn es kein eigenes Budget für Investitionen in einen strukturierten Talentprozess gibt, ist ein gestärktes Verständnis der Führungskräfte für ihre Verantwortung in dem Prozess wichtig. Hinzu kommt, dass viele längst bekannte Führungsprinzipien wesentlich nachdrücklicher von der „Generation Y“ eingefordert werden als von ihren Vorgängern. Kleine Organisationen stellen daher häufig gezielt dar, was sie engagierten Mitarbeitern zu bieten haben. Damit kann die Arbeitgeberattraktivität steigen und die Chance erhöhen wertvolle Mitarbeiter zu finden, zu entwickeln und langfristig zu binden. Solange die fünf Gesetze des Talentmanagements berücksichtigt werden, kann es gelingen, dessen langfristigen Ansatz erfolgreich in kleinen und schnell wachsenden Organisationen zu etablieren.

Rüdiger Janisch

AUTOR
Rüdiger Janisch hat über 20 Jahre lang für DAX- sowie mittelständische Pharma-
und Chemieunternehmen im lokalen bzw. internationalen Personalmanagement
gearbeitet. Heute setzt er als Personal-Sparringpartner und Coach von Führungskräften sein Erfahrungsspektrum in Organisationen ein, die temporär
seine Kapazität und sein Know how benötigen. Im Fokus stehen häufig Planung und Umsetzung von Personalprojekten beim Talentmanagement mit Rekrutierung und Personalentwicklung sowie beim Begleiten von Veränderungsprozessen.

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