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ManagementFührungsaufgabe "Dilemmas managen"

Investieren und zugleich die Liquidität sichern. Umstrukturieren und zugleich das Alltagsgeschäft am Laufen halten. Den Service verbessern und zugleich die Kosten im Griff behalten. In solchen Zielkonflikten, auch Dilemmata genannt, befinden sich Unternehmen stets. Also muss ihr Führungspersonal lernen, sie zu managen.

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Management: Führungsaufgabe "Dilemmas managen"

„Mal heißt es hü, mal heißt es hott“ – diese Klage hört man oft von Mitarbeitern. Sie kritisieren immer wieder, ihre Führungskräfte hätten „keinen Plan“ und würden sie mit ihren stets wechselnden (Ziel-)Vorgaben „kirre“ machen. Zuweilen zu Recht! Bei schwachen und noch recht unerfahrenen Führungskräften registriert man oft, dass sie recht planlos agieren und ihre Mitarbeiter mit permanent wechselnden und sich teils widersprechenden Anweisungen „führen“ – oder genauer gesagt „irritieren“.

Meist liegt solchen Klagen von Mitarbeitern jedoch ein Problem zugrunde, mit dem Führungskräfte aller Führungsebenen regelmäßig kämpfen: Sie stehen beim Führen des ihnen anvertrauten Unternehmens oder Bereichs vor der Herausforderung, nicht nur ein Ziel, sondern ein ganzes Bündel von sich zum Teil widersprechenden Zielen zu erreichen. Und weil die Rahmenbedingungen sich permanent ändern, müssen sie, um den angestrebten Erfolg zu sichern, bei der Alltagsarbeit immer wieder die Prioritäten verschieben. Das erzeugt bei den Mitarbeitern zuweilen das Gefühl „Unser Chefs wissen selbst nicht, was sie wollen“ – zumindest dann, wenn ihnen ihre Vorgesetzten den scheinbaren „Kurswechsel“ nicht ausreichend erklären.

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Dilemmata sind nicht lösbar

Die Sozialwissenschaft spricht, wenn eine Person zeitgleich mehrere, sich teils widersprechende Ziele erreichen möchte oder muss, von einem Dilemma. Ein typisches Dilemma ist die vieldiskutierte „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“. Für dieses Dilemma gilt wie für alle Dilemmata: Es lässt sich, zumindest wenn man Beruf mit „Karriere machen“ gleichsetzt, für die meisten Berufstätigen nur bedingt lösen – ganz gleich, welch tolle Unterstützung ihnen ihr Arbeitsgeber oder der Staat gewährt. Denn wer viel Geld verdienen will, muss in der Regel auch viel schuften – also bleibt wenig Zeit für Familie und Freunde. Und wer, weil er beruflich vorwärts kommen möchte, rund um den Globus jettet, der kann eben nicht jeden Abend zuhause sein.

Vor solchen Dilemmata stehen auch Unternehmen immer wieder – und zwar auf allen Hierarchieebenen. Ein typisches Dilemma, vor dem zum Beispiel Unternehmensführer oft stehen, ist: Wenn unser Betrieb auch künftig zu den Top-Anbietern im Markt zählen soll, dann müssen wir investieren – sei es in neue Produkte oder in die Entwicklung neuer Technologien oder in den Aufbau neuer Vertriebswege oder in das Erschließen neuer Märkte. Wenn unser Unternehmen hierfür jedoch sehr viel Geld ausgibt, dann sinken seine Liquidität und sein Ertrag und die Verschuldung steigt. Das heißt, das Unternehmen wird abhängiger von Kapitalgebern, was (wenn etwas schief geht) seine Eigenständigkeit, wenn nicht gar Existenz gefährden kann.

Dilemmata sind Teil des Unternehmensalltags

Solch klassische Dilemmata gibt es auch auf der Bereichsebene von Unternehmen. Ein Beispiel. Bei vielen Maschinen- und Anlagenbauern besteht ein Dauerkonflikt zwischen dem Vertrieb und der Produktion. Aus folgendem Grund: Die (weitgehend erfolgsabhängig) bezahlten Verkäufer wollen möglichst viel verkaufen. Also versprechen sie potenziellen Kunden, überspitzt formuliert, das Blaue vom Himmel. Jeder Sonderwunsch wird selbstverständlich erfüllt, und keine Spezialanfertigung ist unmöglich. Dies stellt den Produktionsbereich vor folgendes Problem: Seine Zielvorgabe von ganz oben lautet, möglichst viel und kostengünstig zu produzieren. Und daran wird von der Unternehmensleitung auch sein Erfolg gemessen. Muss die Produktion jedoch zahlreiche Spezialanfertigungen produzieren, dann sinkt der Output und die Produktionskosten schnellen nach oben.

Vor einem ähnlichen Dilemma stehen zurzeit viele Banken. Eine Aufgabe ihrer Verkäufer lautet, möglichst viele Kredite zu verkaufen – also versuchen sie dies, auch auf die Gefahr hin, dass einige Kreditnehmer das Geld eventuell nicht zurückzahlen können. Zugleich haben jedoch die bankinternen Kreditabwicklungs- beziehungsweise Controllingabteilungen die Vorgabe: Die Zahl der Kreditausfälle soll gegen Null tendieren. Entsprechend kritisch prüfen sie jede Kreditanfrage, und lehnen so manche von den Verkäufern mühsam akquirierte Anfrage ab. Auch dies führt zu „Dauerzoff“ in vielen Banken – auch weil hierunter die Provision der Verkäufer leidet.

Dilemmas managen und bearbeiten

Kennzeichnend für die vorgenannten Dilemmata ist: Sie lassen sich nicht lösen. Denn selbstverständlich muss ein Unternehmen Vorsorge betreiben, dass es auch in fünf oder zehn Jahren noch erfolgreich ist – also investieren und sich „modernisieren“. Dabei muss es jedoch darauf achten, dass es sein Tagesgeschäft noch erfüllen kann und liquide bleibt. Sonst ist es in absehbarer Zeit pleite. Und selbstverständlich muss ein Unternehmen, das in scharfem Wettbewerb steht, auch auf individuelle Kundenwünsche eingehen. Dabei muss es aber darauf achten, dass hierunter nicht seine Produktivität und sein Ertrag leiden. Also kann das Dilemma beziehungsweise der Zielkonflikt nicht ein für alle Mal gelöst, er kann nur gemanagt werden. Dabei lassen sich folgende „Schritte“ unterscheiden.


Schritt 1: Das Dilemma beziehungsweise den Zielkonflikt erkennen.

Bereits dies fällt den Beteiligten in den Unternehmen oft schwer. Den Top-Entscheidern häufig, weil sie zu wenig ins Alltagsgeschäft des Unternehmens involviert sind und nicht adäquat einschätzen können, was gewisse (strategische) Entscheidungen wie „Wir strukturieren um“ oder „Wir expandieren“ oder „Wir erschließen neue Märkte“ für die Organisation bedeuten. Und die Führungskräfte auf der Bereichs- und Abteilungsebene sowie ihre Mitarbeiter? Ihnen fällt es oft schwer, ein Dilemma wahrzunehmen, weil sie bei ihrer Arbeit nur ihren eigenen (Aufgaben-)Bereich vor Augen haben und ihnen nicht ausreichend bewusst ist, was zudem nötig ist, damit das Gesamtunternehmen (auf Dauer) mit Erfolg arbeitet.


Schritt 2: Das (erkannte) Dilemma nicht negieren.

Pragmatische Macher – unabhängig davon, auf welcher Hierarchestufe sie angesiedelt sind – neigen oft dazu, Dilemmata zu negieren. Sie tun zum Beispiel Hinweise von Kollegen oder Untergebenen wie „Hier haben wir einen Zielkonflikt“ oder „Wir könnten ein Problem bekommen, wenn …“ oft als „Geschwätz“ ab und interpretieren sie als Ausdruck mangelnder Entschluss- und Tatkraft. Und zuweilen disqualifizieren sie die „Mahner“ als „ewige Bedenkenträger“. Entsprechend aktionistisch ist oft ihr Handeln, das kurzfristig sogar meist „Früchte“ trägt. Zum Beispiel der Umsatz steigt. Oder das (Umstrukturierungs- oder Innovations-)Projekt schreitet (scheinbar) schneller voran. Doch dann rächt es sich plötzlich bitter, dass über einen längeren Zeitraum die „konkurrierenden“ Ziele vernachlässigt wurden. Zum Beispiel in der Form, dass die Produkte/Leistungen des Unternehmens nicht mehr marktfähig sind. Oder Kundengruppen wegbrechen. Oder Leistungsträger scharenweise abwandern. Oder das Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten gerät.


Schritt 3: Das Dilemma analysieren und besprechbar machen.

Die meisten Ziele von Unternehmen hängen direkt oder indirekt miteinander zusammen und beeinflussen sich wechselseitig – weshalb ja die Dilemmata entstehen. Entsprechend wichtig ist es, für das Managen von Dilemmata zu analysieren: Welche Ziele hat das Unternehmen und seine Bereiche? Wie hängen diese zusammen? Und: Welchen Einfluss haben sie auf den kurz-, mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens? Hilfreich kann hierbei das Erstellen einer Strategielandkarte (siehe Bild) sein, in der die verschiedenen Ziele aufgelistet sind und ihre wechselseitige Beziehung abgebildet wird.


Schritt 4: Das Dilemma besprechen und Regeln für den Umgang mit ihm vereinbaren.

Welches Vorgehen empfiehlt sich, wenn ein Mitarbeiter erkennt: Es fällt mir schwer, Familie und Beruf zu vereinbaren, und ich leide (auf Dauer) darunter? Dann sollte er irgendwann das Gespräch mit seinem Vorgesetzten (und/oder seinen Kollegen) suchen und zu ihm sagen: „Chef, ich habe einen ‚Zielkonflikt‘. Lass‘ uns mal darüber reden, wie wir ihn so ‚lösen‘ können, dass meine Interessen und die des Betriebs angemessen berücksichtigt werden.“ Außerdem sollte er das Gespräch mit seinem Lebenspartner suchen und zu ihm zum Beispiel sagen: „Du und ich, wir wollen beide Karriere machen und trotzdem genügend Zeit für uns und unsere Familie haben. Aktuell ist es jedoch so, dass … Lass‘ uns einmal darüber reden, wie wir ….“. Am Ende des Gesprächs können dann konkrete Absprachen getroffen sowie Regeln für den Umgang mit dem Zielkonflikt vereinbart werden.

Ähnlich ist es in Unternehmen. Auch hier muss irgendwann jemand die Initiative ergreifen und mit Nachdruck sagen: „Wir haben einen Zielkonflikt, und wir müssen uns auf eine gemeinsame Strategie verständigen, wie wir …“ Dies ist gerade deshalb wichtig, weil die meisten Zielkonflikte in Unternehmen dem betrieblichen Handeln inhärent sind. Deshalb werden sie oft als „normal“ und „nicht managebar“ erachtet und so lange auf die lange Bank geschoben, bis bildlich gesprochen die Hütte brennt und nur noch ein Krisenmanagement möglich ist.

Wichtig ist es jedoch, nicht nur über das Dilemma getreu der Maxime „Das ist alles sehr komplex“ zu sprechen, sondern auch Regeln zu vereinbaren, wie zum Beispiel die Führungsmannschaft als Kollektiv mit den divergierenden Zielen umgeht: Wie sorgen wir dafür, dass wir bei der Alltagsarbeit nicht die langfristigen Entwicklungsziele aus dem Blick verlieren? Wie gehen wir mit den sich teils widersprechenden Zielen der einzelnen Bereiche um? Und, und, und ….?

Schritt 5: Sich an die vereinbarten Regeln nicht sklavisch halten.

Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld. Das heißt, die Rahmenbedingungen ändern sich permanent. Also müssen die Beteiligten im Unternehmen sich regelmäßig zusammensetzen und gemeinsam prüfen: Eignen sich die formulierten Regeln noch zum Managen der Dilemmata oder brauchen wir neue? Doch auch zwischenzeitlich müssen sie im Dialog bleiben. Denn im Betriebsalltag tauchen immer wieder „Spezialsituationen“ und „Sonderfälle“ auf, die von den vereinbarten Regeln nicht erfasst werden. Zum Beispiel der Vertrieb hat einen potenziellen Kunden an der Angel, der sich langfristig zu einem Schlüsselkunden entwickeln könnte. Dann müssen sozusagen die Drähte zwischen Vertrieb und Produktion glühen, um zu klären, unter welchen Voraussetzungen doch gewisse Sonderanfertigungen möglich wären, obwohl eigentlich vereinbart war, dass …. Entsprechendes gilt, wenn ein unvorhergesehenes Ereignis wie die Finanzkrise die Liquidität des Unternehmens bedroht. Dann müssen kurzfristig alle Vereinbarungen (und Langfristziele) zur Seite geschoben werden, weil das übergeordnete Ziel „Existenzsicherung des Unternehmens“ eine andere Prioritätensetzung erfordert.


Das Bewusstsein für die Dilemmata schärfen

Auf besondere Herausforderungen und veränderte Rahmenbedingungen – weitgehend im Konsens – flexibel zu reagieren, das gelingt Unternehmen nur, wenn in der Organisation (und insbesondere im Führungskreis) ein gemeinsames Bewusstsein darüber besteht,

in welchen Dilemmata sich das Unternehmen eigentlich stets befindet und

dass diese Zielkonflikte nicht gelöst werden können, sondern aktiv gemanagt werden müssen.

Dieses Bewusstsein müssen Unternehmen ihren Mitarbeitern und insbesondere ihren Führungskräften vermitteln. Diese Aussage galt schon in der Vergangenheit, sie gewinnt aber zunehmend an Bedeutung. Aus folgendem Grund: In der Vergangenheit konnten Unternehmen sowie ihre Führungskräfte die beschriebenen Zielkonflikte zwar auch nicht lösen, sie konnte die einzelnen Ziele aber – vereinfacht formuliert – sozusagen nacheinander bearbeiten. Das heißt, ein Unternehmen konnte beschließen: „Dieses Jahr kümmern wir uns vorrangig darum, unseren Umsatz zu steigern und nächstes Jahr um die Rendite. Und in zwei Jahren restrukturieren wir dann unsere Organisation, und danach legen wir den Fokus auf die Produktentwicklung.“

Heute ist eine solche Langfristplanung auf der Unternehmens- oder Bereichsebene und ein solch lineares „Bearbeiten“ der Ziele nur noch bedingt möglich, da sich das Unternehmensumfeld viel schneller ändert. Deshalb müssen die sich teils widersprechenden Ziele heute in der Regel stets parallel gemanagt und permanent neu ausbalanciert werden. Dadurch gleichen die (oberen) Führungskräfte in Unternehmen zunehmend Artisten, die zeitgleich mit einer Vielzahl von Bällen jonglieren. Oder anders formuliert: Das Managen der Dilemmata ist heute eine Kernaufgabe von Führung. Und hierfür gilt es nicht nur die Nachwuchskräfte zu qualifizieren.

Hans-Werner Bormann


Zum Autor:

Hans-Werner Bormann

ist einer der drei Geschäftsführer der WSFB Beratergruppe Wiesbaden, die Unternehmen bei Changeprozessen unterstützt und Organisationsberater ausbildet (Internet: http://www.wsfb.de; Tel: 0611/15766-0; E-Mail: hwbormann@wsfb.de).

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