Management

Führungs-KRAFT werden, Führungs-KRAFT sein

Woran wird die Leistung einer Führungskraft gemessen? An der Leistung ihrer Mitarbeiter. Entsprechend viel Zeit und Aufmerksamkeit sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern und ihrem Tun schenken - insbesondere dann, wenn sie eine Führungsposition frisch übernommen haben.

Geschafft - lange arbeitete der Betriebswirt darauf hin: Nun ist er endlich mit 31 Jahren Leiter der Abteilung Kundenbetreuung. Schwungvoll geht er an Werk. Kurz entschlossen organisiert die frischgebackene Führungskraft einige Arbeitsabläufe in der Abteilung um. Und die gewohnten Besprechungen am Montagmorgen, die alle Mitarbeiter als Zeitverschwendung empfinden? Die streicht der neue "Chef" kurzerhand - auch um mehr Zeit für das Austüfteln eines Kundenmanagementsystems zu haben, mit dem er bei der Firmenleitung punkten möchte.

Anfangs lassen sich die Mitarbeiter vom Elan ihres neuen Vorgesetzten inspirieren. Doch nach circa drei, vier Wochen fällt ihre Leistung spürbar ab. Laut Hans-Jörg Schumacher von der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, "aus nachvollziehbaren Gründen". Denn der neue Leiter der Abteilung Kundenbetreuung versäumte es - "wie viele Fachkräfte aus denen Führungskräfte werden" - seine Mitarbeiter "mit ins Boot zu holen". Er informierte sie weder über seine Arbeit, noch nutzte er ihre Erfahrung. Deshalb fragten sich die Mitarbeiter irgendwann: Was macht der eigentlich den ganzen Tag?

Die Mitarbeiter einbeziehen

Die junge Führungskraft erläuterte ihren Mitarbeitern auch nicht, wie sie sich die Zusammenarbeit künftig vorstellt. Und sie verständigte sich mit ihnen auch nicht auf Ziele, die es bei der gemeinsamen Arbeit zu erreichen gilt. Also legten sich die Mitarbeiter zwar anfangs ins Zeug, um dem Neuen zu signalisieren: Ich bin fit. Doch dann registrierten sie: Unser neuer Chef interessiert sich eigentlich nicht für uns; er ist weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Also schalten sie ein, zwei Gänge runter. Das heißt: Ihr anfänglicher Elan erlahmte - auch weil ihnen die nötige Orientierung im Arbeitsalltag fehlte.

Wie hätte die junge Führungskraft dies vermeiden können? Eine neue Führungskraft sollte in der Startphase, bevor sie beginnt, Dinge umzukrempeln, stets zunächst das Gespräch mit ihren Mitarbeitern suchen, rät Hubert Hölzl, Inhaber des Trainingsunternehmen Hölzl & Partner Lindau. In diesen Gesprächen sollte sie ermitteln: Wie war die Arbeit in dem Bereich bisher strukturiert? Von welchen Maximen ließen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten? Und: Welche Wünsche und Vorstellungen haben sie bezüglich der künftigen Zusammenarbeit? Danach sollte sie ihren Mitarbeitern vermitteln, inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind; des Weiteren, welche (übergeordneten) Ziele es bei der Zusammenarbeit zu erreichen gilt und welche Rolle sie hierbei spielen. Außerdem sollte die Führungskraft, rät Hölzl, mit jedem Mitarbeiter im Vier-Augen-Gespräch klären: Wo stehst du? Wo willst du hin? Und: Was brauchst du dafür? Erst wenn die Führungskraft diese Info hat, sollte sie allmählich damit beginnen, Abläufe und Zuständigkeiten neu zu definieren - "und zwar so, dass die Mitarbeiter ihren Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Ziele leisten können".

Denn Folgendes sollte Führungskräften stets bewusst sein: Ihre Leistung wird an der Leistung ihres Teams gemessen. Also ist ihr beruflicher Erfolg, so paradox dies klingt, weitgehend abhängig von den Personen, die ihnen untergeben sind. Das ist vielen Führungskräften nicht ausreichend bewusst.

Viel Zeit für Führungsaufgaben nehmen

Viele junge Führungskräfte begehen laut Aussagen von Rainer Flake ö- wie der frischgebackene Leiter der Abteilung Kundenbetreuung - zudem den Fehler: Sie verwenden die meiste Energie für Fachaufgaben. Solche Aufgaben sollten Führungskräfte laut Aussagen des Geschäftsführers der WSFB-Beratergruppe, Wiesbaden, aber nur erledigen, wenn dies außer ihnen niemand tun kann. "Sonst fehlt ihnen die erforderliche Zeit für ihre Führungs- und Steuerungsaufgaben." Hierzu zählen unter anderem alle Gespräche, die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern führen müssen, damit diese ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leisten (können). "Die hierfür benötigte Zeit wird oft unterschätzt."

Bei den meisten Führungskräften entspricht die Zeit, die sie für Steuerungs- und Führungsaufgaben verwenden, nicht deren Bedeutung für ihren Erfolg als Führungskraft. Diese Erfahrung hat Ulrich Dessel, Geschäftsführer der Mittelstandsberatung Nollens & Dessel, Soyen (Oberbayern) gesammelt. Neben der Praxis zeigen auch viele Umfragen: Die meisten Führungskräfte verbringen circa 80 Prozent ihrer Zeit mit Fachaufgaben; nur zu jeweils zehn Prozent sind sie mit Steuerungs- und Führungsaufgaben beschäftigt. Dabei sollte das Verhältnis laut Dessel "zumindest bei oberen Führungskräften nahezu umgekehrt sein". Sie sollten höchstens 20 Prozent ihrer Zeit für Fachaufgaben verwenden, 40 Prozent jeweils für Steuerungs- und Führungsaufgaben - in den unteren Führungsetagen kann die Verteilung eine etwas andere sein.

"Führungskräfte werden nicht für das Erfüllen von Fachaufgaben bezahlt", bringt Schumacher die Sache auf den Punkt. "Ihre zentrale Aufgabe ist es dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag dazu leistet, dass ihr Bereich beziehungsweise das Unternehmen seine Ziele erreicht." Doch wie lässt sich die hierfür nötige Leistung bei den Mitarbeitern erzeugen? Das wissen viele junge Führungskräfte nicht.

Die Erwartungen formulieren

Unabdingbar hierfür ist, laut Rainer Flake, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern regelmäßig über ihre Erwartungen an sie sprechen. Vor diesen Gesprächen sollten sich die Führungskräfte überlegen: Wie kann ich dem Mitarbeiter die Ziele, die er bei seiner Arbeit erreichen soll, so vermitteln, dass er deren Wichtigkeit erkennt? Des Weiteren: Wie motiviere ich ihn dazu, dass er die für das Erreichen der Ziele nötigen Dinge auch wirklich tut? Dabei sollten Führungskräfte jedoch folgende Regel beherzigen: "Diskutieren Sie mit Ihren Mitarbeitern nie über die Ziele, die es zu erreichen gilt. Reden Sie mit ihnen nur über den Weg, wie sie diese Ziele erreichen möchten."

Zuweilen ist es auch nötig, Mitarbeitern Arbeitsanweisungen zu geben - zum Beispiel bei extremem Zeitdruck. "Wenn ein Schiff sinkt, kann der Kapitän nicht mit der Mannschaft darüber diskutieren, ob und wie die Rettungsboote ins Wasser gelassen werden. Er muss ihr knappe und präzise Anweisungen erteilen", betont Julia Voss, Geschäftsführerin des Trainingsunternehmens Voss+Partner, Hamburg. "Intelligente Mitarbeiter akzeptieren das." Eine Führungskraft muss ihr Führungsverhalten stets der jeweiligen Situation anpassen. Und dem jeweiligen Gegenüber! "Wenn ein Mitarbeiter eigeninitiativ nicht die erforderliche Leistung bringt, dann müssen man ihn an der 'kurzen Leine' führen - also weitgehend mittels Arbeitsanweisungen."

Das "Ziele vereinbaren" oder "Anweisen" ist nur der erste Schritt im Führungsprozess. Denn wenn der Mitarbeiter das Ziel kennt, muss er auch seine Aufgaben erfüllen. Dieses Umsetzen sowie das Erreichen von Teilzielen sollte die Führungskraft kontrollieren. Sonst kann sie irgendwann nur noch registrieren: Das Kind ist in den Brunnen gefallen. Also: Die Ziele wurden nicht erreicht. Ein Gegensteuern ist dann nicht mehr möglich.

Das Tun der Mitarbeiter steuern

Kontrollieren und Steuern lautet folglich der zweite Schritt im Führungsprozess. Die Kontrolle kann sich laut Julia Voss je nach Mitarbeiter und Bedeutung der Aufgabe auf das Erreichen bestimmter Teilziele oder das Durchführen der hierfür nötigen Arbeitsschritte beziehen. "Was der Situation und dem Mitarbeiter angemessen ist, muss eine Führungskraft jeweils neu entscheiden." Klar sollte aber sein: Ein Mitarbeiter, der an der kurzen Leine geführt werden muss, verursacht Mehrarbeit - ganz gleich, warum. Deshalb ist seine Arbeit weniger wert. Das sollten seine Vorgesetzten ihm, sofern nötig, auch sagen.

Auf die Kontrolle folgt im Regelkreis des Führens das Anerkennen oder Kritisieren der Leistung des Mitarbeiters. Doch wie erkennt eine Führungskraft die Leistung von Mitarbeitern angemessen an? Soll sie diese für alles Erreichte und Getane loben? Die Antwort lautet: jein. Im Führungsalltag gilt es zwischen Lob und Anerkennung zu unterscheiden, ebenso zwischen Tadel und Kritik. Lob und Tadel sind immer persönlich und pauschal. Anerkennung und Kritik hingegen beziehen sich auf eine bestimmte Leistung. Deshalb sollte sie sachlich und konkret sein. Anerkennung und Kritik sollten Führungskräfte in der Regel unter vier Augen äußern.

Nicht sofort alles umkrempeln

Und noch einen Rat gibt Hans-Jörg Schumacher frischgebackenen Führungskräften: Im Führungsalltag führen in der Regel viele Wege zum Erfolg. Nur einer meist nicht: Von Anfang an alles anders machen zu wollen als der Vorgänger. Dies produziert Widerstand. Außerdem fehlt dem Neuen hierfür meist noch die erforderliche Information.

Deshalb rät Schumacher Führungskräften, die eine neue Position übernehmen: Treffen Sie in den ersten ein, zwei Wochen keine wegweisenden Entscheidungen. Bemühen Sie sich vielmehr zunächst darum, die Arbeitsweise und die Handlungsabläufe in Ihrer neuen Abteilung kennen zu lernen. Und sagen Sie dies auch Ihren Mitarbeitern in den Gesprächen, die Sie mit ihnen führen - selbst wenn diese Sie mit Anfragen wie ¿Chef, wie geht es weiter¿ bestürmen. Denn manch Führungskraft schaufelte sich schon ihr Grab, weil sie in der Startphase vorschnell weitreichende Entscheidungen traf und ihren Mitarbeitern irgendwelche voreiligen Versprechen gab.

Andreas Lutz

Zum Autor: Andreas Lutz ist Print- und Online-Journalist. Er ist auf Weiterbildungs- sowie Personal- und Unternehmensführungsthemen spezialisiert. Er arbeitet für die PRofilBerater GmbH, Darmstadt (http://www.die-profilberater.de).

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