Interview

Finanzierungsmodelle und Exit-Strategien in der Life-Science-Branche

Laut einer Studie von Ernst & Young haben die Life-Science-Unternehmen in Deutschland den weltweiten Biotech-Boom verpasst.

Dr. Klaus Stöckemann, Geschäftsführer der Peppermint VenturePartners GmbH.

Dr. Klaus Stöckemann ist einer der drei Mitgründer und Geschäftsführer der Peppermint VenturePartners GmbH. Als privater Venture Capital Investor begleitet er junge, innovative Unternehmen aus dem Gesundheitswesen von deren Gründung bis hin zum strategischen Exit.

Bis auf einige Leuchttürme, auf die sich der größte Teil an Finanzierungsgeldern verteilt, ist 2015 das Venture-Kapital für den restlichen Life-Science-Sektor insgesamt um 56 Prozent zurückgegangen. Die Beratungsexperten sehen vor allem bei der Politik Handlungsbedarf, bessere finanzielle Rahmenbedingungen für Start-ups zu schaffen.1

Leichter an Risikokapital und langfristige Investitionen zu gelangen oder an die Börse zu gehen, sind für junge Unternehmen Grundvoraussetzungen, um innovativ arbeiten und erfolgreich wachsen zu können – gerade auch im globalen Business. Hier sind sie auf die Unterstützung von Politik und Wirtschaft angewiesen. Zu den erwähnten Rahmenbedingungen zählen vor allem auch Börsengang oder Initial Public Offering (kurz IPO), um zum einen zusätzliches Eigenkapital zu beschaffen. Zum anderen stellt der IPO neben Trade Sale, Management-Buy-Out oder Verkauf eine beliebte und wichtige Exit-Strategie für Investoren sowie Gründer dar. So ging beispielsweise 2015 nur eine deutsche Firma aus dem Life-Science-Sektor an die Börse – zu wenig im internationalen Vergleich.2

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LABO:
USA als Vorbild für Risikokapital und IPOs – Deutsche Technologiestandorte unter Zugzwang
Start-ups zieht es deshalb verstärkt in die USA, da hier die Investitionsbereitschaft für länger andauernde, riskantere, aber auch lukrativere Entwicklungsprojekte wie etwa bei Medikamenten oder therapeutischen Behandlungsmethoden höher liegt. Auch werden dort IPOs wesentlich stärker unterstützt, was schnell neue Gelder in den Markt fließen lässt. Zahlen zu Gründungen und Kapitalausschüttungen bestätigen das, so der Ernst&Young-Report. Deutschland schneidet in diesem Bereich schlechter ab: Hier gehen die Zahlen bei den Unternehmensgründungen zurück.3

Hierzulande haben sich Unternehmen des Biotech-Sektors zudem eher im Dienstleistungsbereich angesiedelt und sich scheinbar mit der Position als Zulieferer abgefunden. Um Deutschland als Innovations- und Technologiestandort attraktiver zu machen, sind deshalb Initiativen im Life-Science-Umfeld wichtig, wie sie zum Beispiel der Zukunftsfonds Heilbronn anregt und unterstützt.

LABO:
Herr Dr. Stöckemann, welche Bereiche sind in der Life-Science-Branche für Investoren besonders interessant?

Dr. Stöckemann:
Der Life-Science-Sektor teilt sich grob in drei Cluster auf, mit denen wir uns als Investoren beschäftigen: Pharma/Biotech, Diagnostik/Medtech und der Querschnittsbereich Digital Health, der Teile aus den ersten beiden Sektoren mit neuen digitalen Technologien zu innovativen Geschäftsmodellen kombiniert.

Dabei ist der wissenschaftlich-geprägte Bereich Pharma/Biotech derjenige, der den größten Venture-Capital-Einsatz verlangt und gleichzeitig bis zur Markteinführung sehr lange Produktentwicklungszyklen aufweist. Wir sprechen hierbei von fünf bis zehn Jahren. Trotz der damit verbundenen Risiken ist dieser Sektor für Investoren hochinteressant, da hier bereits klare Erstattungsstrukturen und sichere Absatzmärkte existieren. Bei einem erfolgreich genehmigten, innovativen Produkt, kann deshalb mit einem hohen ROI gerechnet werden.

Im Diagnostik/Medtech-Bereich, in dem Wissenschaftler und Ingenieure eng zusammenarbeiten, sind die Entwicklungszyklen in der Regel kürzer, der Kapitalbedarf oft kleiner und die Genehmigungsverfahren einfacher. Jedoch müssen hier Start-Ups häufig eine Marktadaption des Produktes zeigen, bevor strategische Partner anbeißen. Dies führt dann dazu, dass solche Firmen doch wieder eine Menge Kapital benötigen. Auch kann der ROI aufgrund des oft begrenzten Käufer-Universums für Investoren dieser Firmen geringer ausfallen. Nur wirkliche Innovationen erlauben einen hohen ROI und müssen zudem ihre Überlegenheit gegenüber anderen Produkten nachgewiesen haben. Ist letzteres der Fall, ist das Gesundheitssystem in der Regel auch bereit, hierfür mehr zu bezahlen.

Im dritten Cluster, welches man auch als Querschnittsthema verstehen kann, wird die Digitalisierung des Gesundheitswesens vorangetrieben. Durch die niedrigsten Eintrittshürden der drei Cluster rekrutierten sich Unternehmensgründer in diesem Bereich anfangs vor allem aus dem ICT-Bereich. Themen wie Kostenreduktion, Verbesserung der Quality of Life, Echtzeit-Support/Services, „Self-Empowerment“ etc. sind sehr populär. Der Gesundheitsmarkt ist weniger digital erschlossen als andere Industrien und stellt auch deswegen für Start-ups ein interessantes Ziel dar, um hier neue digitale Lösungen zu entwickeln.

LABO:
Wie schätzen Sie die Entwicklung dieser drei Cluster ein?

Dr. Stöckemann:
Aufgrund ihrer eigenen geringen Innovationskraft beobachten die großen Pharma- bzw. Life-Science- oder Medtech-Unternehmen aufmerksam den Markt, immer auf der Suche nach neuen innovativen Projekten bzw. Start-ups, zunehmend auch im Bereich Digital Health. Zeichnet sich ein Produkt mit disruptivem Potenzial ab, werden die dahinterstehenden jungen Unternehmen oft bereits in der Entwicklungsphase aufgekauft, um schnell das eigene Portfolio zu erweitern oder der Konkurrenz zuvorzukommen. Vor allem M&A-Transaktionen (Mehrheitsübernahmen) als Exit-Strategien stehen deshalb auf der Tagesordnung. Für Investoren gilt jedoch, Ausdauer mitzubringen sowie eine hohe Risikobereitschaft und langfristig verfügbare Rücklagen in den Fonds vorzuhalten.

In dem noch relativ jungen, digitalen Healthcare-Umfeld existiert für viele Produkte noch gar kein etablierter Markt bzw. manchmal zu Beginn auch keine Nachfrage, weshalb mögliche ROIs für Investoren nur schwierig zu beurteilen sind. Das Potenzial lässt sich am besten in Bereichen abschätzen, in denen eine analoge Lösung durch eine digitale ersetzt wird und dadurch unter anderem die Kosten im Krankenhaus oder in der Patientenversorgung reduziert werden. Beispiele sind hier „E-Rehab“-Anwendungen, bei denen der Patient nach dem Reha-Aufenthalt über App-Lösungen betreut werden kann. In Deutschland reagieren klassische Life-Science-Investoren deshalb relativ zurückhaltend auf Digital-Health-Projekte – gerade auch, weil sie die Tücken des hochkomplexen deutschen Gesundheitsmarkts kennen. Zudem müssen neue Business Modelle erst entwickelt, ausprobiert und dann implementiert werden. Hinzu kommt aber auch das immense internationale Konkurrenzumfeld.

Viele ursprünglich aus anderen Branchen, wie etwa dem ICT-Sektor, stammende Gründer, die anfänglich in den Life-Science- und Digital-Health-Markt strömten, mussten darum oft im Verlauf der jeweiligen Produktentwicklung und -einführung feststellen, dass das deutsche Gesundheitssystem sehr komplex, stark reglementiert und anspruchsvoll ist. Wir beobachten deshalb in der letzten Zeit eher wieder Gründer, die sich besser im Gesundheitswesen auskennen oder zumindest einen medizinischen oder pharmazeutischen Hintergrund mitbringen. Beispiele für solche Anwendungen gibt es viele: So hat etwa die Firma Clue eine Smartphone-Anwendung für Frauen entwickelt, um App-gestützt ihren Zyklus zu überwachen. Ein anderes Beispiel ist das digitale Diabetes-Management-System ESYSTA. Mit dem smarten Insulin-Pen, der direkt über Bluetooth mit der dazugehörigen App verbunden ist, lässt sich leicht feststellen, wann und welche Menge Insulin gespritzt wurde. Sowohl der Patient als auch der Arzt oder ein Verwandter können die Daten einsehen, sofern sie dazu berechtigt sind. Bei all diesen Anwendungen geht es darum, „Stakeholder“ miteinander zu verknüpfen und kommunizieren zu lassen, sodass der Patient selbst gestärkt wird, mit seiner Krankheit aktiv und positiv umzugehen. Im Fall von ESYSTA übernehmen Krankenkassen die Kosten.

Rein kostenpflichtige B2C-Applikationen im Digital Health werden allerdings in einem traditionell auf Erstattungen basierenden Gesundheitssystem wie Deutschland von den Nutzern nur schwer oder gar nicht angenommen. Wir glauben aber, dass perspektivisch der Patient für nützliche und ihm helfende Lösungen mehr Bereitschaft zeigen wird, auch selbst die Kosten zu übernehmen.

LABO:
Welche Tipps würden Sie den Life-Science-Gründern mitgeben?

Dr. Stöckemann:
Zunächst raten wir Start-ups, von Entwicklungsbeginn an ein Produkt zu entwickeln, welches auch internationale Märkte adressieren kann, ein weltweites Benchmarking anzustreben und möglichst früh die Nützlichkeit des Produktes nachzuweisen. Hier ist unter anderem der US-amerikanische Markt durch mehr Risikobereitschaft und weniger Vorgaben oder staatlichen Einflussnahme viel agiler, was auch die Zahl der „Unicorn-Firmen“ oder der Börsengänge von Start-ups zeigen. Heute muss global gedacht werden, zudem sich auch die Bedarfe sowie die Anforderungen von Land zu Land stark unterscheiden können. Als deutsches Start-Up Unternehmen sollte man aber keine Angst vor dem Heimatmarkt haben, da es hier trotz allem gerade in der jüngeren Zeit gute Kooperations-Ansätze auch mit Krankenkassen gibt. Was die Szene in Deutschland jetzt braucht sind einfach ein paar herausragende Erfolgsbeispiele, die es in den USA schon gibt. Weitere wichtige Faktoren sind zudem eine schnelle Skalierbarkeit des digitalen Geschäftsmodells und natürlich eine gewisse Einzigartigkeit, die das Produkt oder den Prozess von der Mitkonkurrenz abhebt. Neben der Schnelligkeit des Markteintritts ist aber auch der Aufbau eines entsprechenden Öko-Systems bzw. die Zusammenführung von B2C- und B2B-Welt entscheidend, da sich so schneller mit Krankenkassen oder Gesundheitsausschüssen über eventuelle Erstattungsmöglichkeiten sprechen lässt.

LABO:
Welche Aufgabe kommt Ihnen als Investor zu?

Dr. Stöckemann:
Wenn es um Investitionen geht, handelt es sich immer um „intelligentes Geld“. Neben der Bereitstellung finanzieller Mittel sind wir natürlich als Life-Science-Experten auch in beratender Funktion und als Kontakter tätig. Wir kennen den Gesundheitsmarkt genau und besitzen die entsprechenden Kontakte zu Krankenkassen, Industrieunternehmen, Investoren, wissenschaftlichen Einrichtungen oder Politik. Um schnell zu skalieren und die notwendigen Entwicklungsschritte durchlaufen zu können, sind finanzielle Mittel notwendig, die akquiriert werden müssen. Um dies zu erreichen, müssen von Anfang an Schlüsselpositionen im Team adäquat besetzt werden. Auch dabei unterstützen wir als Investor, genauso wie bei der strategischen Entwicklung der Firma bis hin zu einem für alle Beteiligten interessanten Exit.

1 Dr. Siegfried Bialojan, Ernst & Young: „Im Schatten von Leuchttürmen“, Deutscher Biotechnologie-Report 2016, http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-Biotech-Report-2016-Im-Schatten-von-Leuchttuermen/$FILE/EY-Biotech-Report-2016-Im-Schatten-von-Leuchttuermen.pdf

2 Vgl. Ernst & Young, Deutscher Biotechnologie-Report 2016

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