Management

Wenn Mittelständler "Global Player" werden

Je internationaler ein Unternehmen agiert, umso größer ist sein Bedarf an grenzüberschreitenden Personalentwicklungsmaßnahmen. Mit solchen Maßnahmen haben die meisten Personalabteilungen und Bildungsanbieter noch wenig Erfahrung.

In den vergangenen Jahren haben viele mittelständische Unternehmen ihre Auslandsaktivitäten verstärkt - aus unterschiedlichen Motiven. Verlagerten einige Betriebe Teile ihrer Produktion ins Ausland, um konkurrenzfähig zu bleiben, erwerben andere ausländische Firmen, um ihre Marktposition zu stärken. Und wieder andere gründeten mit ausländischen Partnern Joint-Ventures, um ein weltweites Vertriebssystem aufzubauen.

Je internationaler ein Unternehmen agiert, umso häufiger müssen seine Mitarbeiter mit Kollegen aus dem Ausland und im Ausland zusammenarbeiten. In vielen Betrieben ist dies bereits alltägliche Praxis. Denn wenn ein Unternehmen zum Beispiel außer in Deutschland auch über Produktionsstätten in Slowenien und Brasilien sowie Niederlassungen in den USA und in China verfügt, dann müssen häufig auch Projekte realisiert werden, bei denen die Schreibtische der Beteiligten in verschiedenen Ländern stehen. Entsprechend steigt die Nachfrage nach inter- und multinationalen Personalentwicklungsmaßnahmen.

Mehr "multinationale" Qualifizierungsmaßnahmen

Folglich erhalten auch Bildungsanbieter häufiger Anfragen wie: Können Sie unsere Mitarbeiter in Spanien und Indien trainieren? Beschäftigten Sie auch Trainer, die multinationale Teams trainieren können? Für solche Kundenanforderungen sind noch wenige Bildungsanbieter gewappnet - unter anderem weil man beim Versuch, einen solchen Mitarbeiterpool aufzubauen, schnell registriert: In Deutschland gibt es wenige Trainer, die multinationale Gruppen trainieren können. Denn dies stellen an Trainer höhere Anforderungen als die Arbeit mit rein deutschen Teams. Wenn ein Trainer mit Teilnehmern aus mehreren Ländern arbeitet, dann muss er nicht nur fachlich fit sein. Er benötigt noch weitere Fähigkeiten. Er muss zum Beispiel die Mittlersprache beherrschen, in der die Gruppe kommuniziert. Meist ist dies Englisch.

Oft sind die Fremdsprachenkenntnisse deutscher Trainer aber schlechter als die ihrer Kunden. Denn für viele Führungskräfte und Projektmanager multinational agierender Unternehmen ist es bereits Alltag, mit ausländischen Kollegen zu kommunizieren - und sei es nur per E-Mail und Telefon. Für sie ist es auch selbstverständlich, dass in Meetings, an denen Ausländer teilnehmen, Englisch gesprochen wird. Trainer sind in solche Arbeitszusammenhänge selten eingebunden. Dasselbe gilt für die meisten Unternehmensberater.

"Intercultural Awareness" ist nötig

Für das reine Vermitteln von Fach- und Produktwissen genügt es zwar meist, wenn sich ein Trainer während seiner Schulzeit und auf Reisen fundierte Fremdsprachenkenntnisse angeeignet hat. Doch schon, wenn es um das Anwenden des Produktwissens geht, ist mehr Kompetenz nötig. Denn dann werden auch Einstellungs- und Verhaltensfragen angesprochen, und um diese zu bearbeiten, benötigen Trainer eine "Intercultural Awareness".

Unter diesem Begriff fassen Experten ein Bündel von Fähigkeiten zusammen. Hierzu zählt das Bewusstsein, dass Personen aus verschiedenen Kulturkreisen in denselben Situationen unterschiedliche Verhaltensmuster zeigen. Dieses Wissen haben noch relativ viele Trainer. Weit weniger ausgeprägt ist aber das Bewusstsein, dass diese Verhaltensmuster Ausdruck von Werthaltungen sind, die für die Gesellschaft, in der die Person lebt, konstituierend sind. Welche Einstellungen und Werthaltungen dies sind, erfahren Fremde meist erst, wenn sie in die betreffende Kultur eintauchen.

Die für das Trainieren multinationaler Teams erforderliche Kompetenz kann ein Trainer nicht am Schreibtisch erwerben. Hierfür muss er einige Zeit im Ausland gelebt (und gearbeitet) haben. Sonst nimmt er die Unterschiede im Verhalten zwar wahr, er kann sie aber nicht interpretieren. Deshalb fällt es ihm in multinationalen Trainings zum Beispiel schwer, mit den Teilnehmern zu analysieren, warum bei der Zusammenarbeit die Kommunikation nicht funktioniert - auch weil der Trainer die kulturellen Wurzeln seines eigenen Verhaltens nicht kennt. Deshalb kann er auch das Verhalten von Personen mit einem anderen kulturellen Background nicht angemessen interpretieren.

Personalabteilungen agieren meist noch national

Diese Kompetenz fehlt auch den Personalabteilungen vieler deutscher Unternehmen. Ihre "multikulturelle Kompetenz" ist oft geringer ausgeprägt als die der Fachabteilungen. Denn im Gegensatz zu ihren Kollegen in den Marketing-, Einkaufs- und Forschungsabteilungen sind die firmeninternen Personalentwickler nicht gezwungen, Tag für Tag mit ausländischen Kollegen oder Lieferanten zu kommunizieren. Ihnen fehlen solche Arbeitszusammenhänge, weil die Personalarbeit sogar in vielen Konzernen noch weitgehend national strukturiert ist. Entsprechend vorsichtig nähern sich Personaler meist dem Thema inter- oder multinationale Personalentwicklung. Zu Recht! Denn die "deutsche" Führungskultur eines Unternehmens kann man nicht eins zu eins auf die ausländischen Töchter übertragen, weil sie viele kulturell bedingte Elemente enthält. Das beginnt bei der Personalführung, setzt sich bei der Zusammenarbeit fort und endet damit, wie Mitarbeiter gelobt und getadelt werden. Deshalb muss jedes Personalentwicklungskonzept eine nationale Interpretation erfahren - selbst wenn seine Grundmaximen grenzüberschreitend gelten.

Ernesto Laraia

Zum Autor:

Ernesto Laraia ist Direktor des Bereichs "Internationale Personalentwicklung" bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (D). Er lehrt am KIT (Karlsruher Institute of Technology) Interkulturelles Projekt Management. (E-Mail: ernesto.laraia@kraus-und-partner.de, Tel: 07251/989034).

Anzeige
Anzeige

Das könnte Sie auch interessieren

Anzeige

Schwächen im Job

Abbauen oder ignorieren?

Jeder Mensch hat Stärken und Schwächen. Doch wie gehen wir mit unseren Schwächen um? Sollen wir sie ignorieren und uns auf den Ausbau unserer Stärken konzentrieren? Das kommt darauf an – meint unser Autor.

mehr...
Anzeige

Führen 4.0

12 Thesen zum Führen in digitalen Zeiten

Digitalisierung hin oder her: Auch künftig werden Führungskräfte Menschen – und keine Maschinen und Algorithmen – führen. Das sollten sich Führungskräfte immer wieder ins Bewusstsein rufen. Dann gelingt ihnen auch das Führen im digitalen Zeitalter.

mehr...

Management

Change nervt! Oder?

Change, also Veränderung, nervt viele Menschen – weil sie sich nach Stabilität sehnen. Denn diese vermittelt ihnen das Gefühl von Sicherheit. In der von Veränderung geprägten VUCA-Welt können Unternehmen ihren Mitarbeitern die gewünschte Stabilität...

mehr...