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ManagementErfolgreich trotz Konkurrenz – 2. Teil

Dr. T. Jebens*)

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Management: Erfolgreich  trotz Konkurrenz – 2. Teil
Die Artikelserie „Erfolgreich trotz Konkurrenz“ zeigt Ihnen Know-how, wie Sie sich als mittelständisches Unternehmen zukünftig im Wettbewerb erfolgreich wehren können! Wir befassen uns mit den Themen:
  • Wie Sie sich zuverlässig gegen Ihre Konkurrenz durchsetzen!
  • Wie Sie durch ein attraktives Leistungs-Angebot mehr gewinnbringende Kunden anziehen!
  • Wie Sie systematisch mehr Aufträge abschließen!
Im 1. Teil haben wir festgestellt: Für eine erfolgreiche Zukunft müssen Sie zunächst wissen, wo Sie und Ihre Branche aktuell stehen. Welche Fakten zur Marktlage Sie kennen sollten und wie man solche beschafft, damit haben wir uns schon beschäftigt. Heute gebe ich Ihnen Tipps, wie Sie den Schätzen Ihres eigenen Unternehmens auf die Spur kommen! Für die Beschreibung des IST-Zustands fehlt noch eine Stärken- und Schwächen-Analyse Ihres Unternehmens. Wir sprechen darüber, ob ein weniger breites, dafür aber spitzeres Leistungsangebot nicht „mehr“ ist. Ferner zeige ich Ihnen wenig übliche, aber besser treffende Zielgruppen-Definitionen. Und wir unterhalten uns darüber, was Ihre Kunden dazu bringt, Ihren Angeboten besser zuzuhören!
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So finden Sie die Rohdiamanten im Unternehmen

Wetten, wenn Sie jetzt spontan 3 zukunftsweisende Stärken Ihres Unternehmens nennen sollten, dann kommen Sie ins schleudern. Unternehmen und Menschen konzentrieren sich mit Vorliebe auf Ihre Schwächen und internen Engpässe. Meistens kommt uns viel schneller in den Sinn, was weniger gut klappt. Warum wir uns so schwer tun, unsere Stärken zu finden? Weil wir das Naheliegende nicht mehr sehen. Weil wir das Alltägliche als selbstverständlich ansehen und nicht richtig zu würdigen wissen. Weil wir zu wenig stolz sind auf das, was wir tun. Die Sorge, Sie könnten nichts finden, ist unbegründet. Ich garantiere Ihnen aus Erfahrung, mit etwas Know-how werden Sie die Rohdiamanten in Ihrem Unternehmen finden. Schleifen Sie daraus edle Diamanten und Sie werden den Wettbewerb um Kunden zu Ihren Gunsten entscheiden. Noch etwas: Andere aus der beratenden Zunft nennen Stärken auch Kernkompetenzen. Der Autor spricht gerne von Ihrem Kompetenz-Profil.

Legen Sie jetzt los, aber bleiben Sie dabei entspannt. Jeder hat Fähigkeiten, Interessen, Kenntnisse oder eben Besonderheiten. Wie stark diese Stärken oder wie schwach diese Schwächen sind, das ist sehr relativ. Stärken sind immer nur im Vergleich zur Konkurrenz von Wert – oder eben nicht. Und eine vermeintliche Schwäche oder ein Nachteil können in einem neuen Bezugsrahmen zur Stärke werden. Zur Einstimmung: „Was macht Ihr Unternehmen so?“ Was haben Sie, was Ihre Konkurrenten nicht haben? Denken Sie dabei an besondere Produkte und/oder Dienstleistungen im Vergleich zu Wettbewerbern. An Standort-Vorteile, unübliche apparative Ausrüstung oder räumliche Einrichtungen. Welche „immateriellen Vermögenswerte“ können Sie ins Spiel bringen? Patente, Lizenzen, Akkreditierungen, Zulassungen? Wie steht‘s mit dem fachlichen Know-how von Unternehmer und Team? Das könnten für chemische Labors sein: Überdurchschnittliches Analytik-Know-how, automatisieren von Abläufen im Labor, vertiefte Fach-Kenntnisse zu pflanzlichen Ölen aller Art oder zu Schmierölen, zu Honig, zu Betonzusatzstoffen, über alte Baustoffe. Wasser ist nicht gleich Wasser, nicht jeder kennt sich mit Legionellen aus. Und ob Kosmetika rote Flecken verursachen, kann auch nicht jeder untersuchen. Dazu zählen auch intensive Branchen- oder Konkurrenz-Kenntnisse. Vielleicht hat jemand ein gutes Ohr für die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden und kümmert sich wie selbstverständlich darum. Zeigt Ihr Marketing und Vertrieb ausbaufähige Ansätze? Haben Sie Profis für die Neukunden-Akquise im Team? Stellen Sie sich Fragen wie: Lässt sich unsere apparative Ausrüstung noch gezielter nutzen? Gibt es Produkteigenschaften oder Merkmale Ihrer Dienstleistungen, welche einen besonderen Nutzen bieten? Worin sind wir heute schon exzellent? Und wo haben wir das Potenzial, in überschaubarer Zeit spitze zu werden? Sichten Sie die Problemlösungs-Erfahrungen Ihrer Firma. Welche sind etwas Besonderes? Oder haben Sie Querdenker-Ambitionen und können Geschäfts-Ideen aus wildfremden Branchen auf Ihre Geschäfte anpassen? Fragen Sie Ihre Kunden, was sie am meisten an Ihnen schätzen. Und auch das sind Stärken: Zuverlässigkeit, Termintreue, Kulanz bei Reklamationen, 24-Stunden-Sevice, Wochenend-Service, Notfall-Telefon, Anwender-Seminare, Schulungen.

Sie haben verstanden was ich meine? Ihrer Phantasie sind keine Grenzen gesetzt. Wie des Öfteren, hier noch ein kleiner Nadelstich vom Autor! Haben Sie Ihren Geschäftszweck schriftlich ausformuliert? Gibt‘s eine Vision, wo Sie in 5 Jahren stehen wollen? Die Geschäftspartner von der Bank fragen auch, ob Sie eine schriftlich ausformulierte Unternehmens-Strategie haben.

Noch eine gute Nachricht zum Schluss. Die Suche nach Stärken und Kompetenzen hat Sie entmutigt? Leider Fehlanzeige, nichts gefunden? Keine Panik. Erstens: Manchmal ergibt erst die Kombination von mehreren eher durchschnittlichen Fähigkeiten und Kenntnissen eine hervorstechende Besonderheit, den gewünschten Wettbewerbsvorteil. Zweitens: Ob etwas eine Stärke ist, hängt auch vom Leistungsniveau der Konkurrenz ab. Drittens: Eine Stärke hängt immer von den Anforderungen der Kunden ab. Oder besser: Von den Anforderungen der Zielgruppe, die Sie mit Ihrem Leistungs-Angebot beglücken wollen. Wen auch immer, Sie sollten seine Anforderungen genau kennen.

Bild 1 demonstriert, wie Sie Ihre Stärken greifbarer machen können. Bewerten Sie Ihre Fähigkeiten auf einer Skala von 0 bis 100. Bei 50 sind Sie Durchschnitt, bei 100 Spitze. Wie schätzen Sie Ihre direkten Wettbewerber ein? Fragen Sie Kunden, wie wichtig Ihnen einzelne Aspekte sind. „Unsere Akquise-Stärke“ ist für den Kunden nicht wirklich wichtig. Aber Sie können ihn ja mal fragen, wie gut er Ihre Anmache-Bemühungen findet. Übrigens: Wie steht es um Ihre Stärke, einzigartige Leistungen für Ihre Kunden zu entwickeln? Und wie darum, gut zuzuhören und seine Probleme aufzuspüren?

Sirenen-Gesang und Schwächen

Und klingt der Gesang der Sirene noch so verführerisch: Erfolgreich trotz Konkurrenz! Wir müssen uns noch kurz über Schwächen unterhalten. Es gibt K.-o.-Kriterien, da helfen auch Rohdiamanten nur wenig. Dazu gehören: Anhaltende rote Zahlen (auch schwarze Nullen), Mini-Eigenkapital-Ausstattung, wiederholte und anhaltende Liquiditäts-Engpässe, Überschuldung. Wenn Ihnen dazu nichts Passendes einfällt, ist das „große Spiel“ kurzfristig vorbei. Etwas länger dauert‘s bei: Rückläufigen Umsätzen, kontinuierlich schlechten Margen (beraterisch: Deckungsbeiträge), Missachtung von wichtigen Entwicklungen Ihrer Branche und wichtigen Veränderungen bei Ihren Konkurrenten. Tückisch wie Bluthochdruck! Längere Zeit spürt man nichts. Und angeblich ganz plötzlich kostet er dann Ihren unternehmerischen Kopf. Haben Sie ein angemessenes Controlling? Wissen Sie kurzfristig, wo Sie mit Ihren SOLL-Umsätzen stehen, wie sich die Kosten entwickeln und wie es um Ihre Liquidität bestellt ist? Wissen Sie, womit Sie Ihr Geld verdienen und wo Sie drauflegen? Für solche Schwächen brauchen Sie einfach passende Antworten und Lösungen.

Aber nicht jede vermeintliche Schwäche im Vergleich zur Konkurrenz ist relevant. Vielleicht weiß die Firma Wettbewerb bloß nicht, dass Ihre angebliche Stärke die Kundschaft kaum interessiert. Und lassen Sie sich auch nicht vom Benchmarking (Orientierung an den Klassen-Besten) verrückt machen. Wer in die Fußstapfen anderer tritt, kann diese nur schwer überholen. Natürlich müssen Sie wichtige Erfolgs-Faktoren Ihrer Branche durch einen Mindest-Standard erfüllen. Sonst können Sie am Spiel nicht teilnehmen. Aber das war‘s dann auch. Während Sie noch hinter den Benchmarks herhecheln, sind die Marktführer still vergnügt schon wieder einen Schritt voraus. Ob die das vielleicht sogar so wollen? Auch Zertifizierungen allerlei Art gehören hierher. Auge sei wachsam. Manche sind oft nicht das Papier Wert, auf dem Sie bescheinigt werden. Allerdings werden durch Audits wunderbar Kräfte gebunden. Wie hält man doch gleich die Konkurrenz in Schach? Lassen Sie sich nicht unnötig beschäftigen. Jedenfalls: Klassen-Beste überholt man anders. Wir kommen noch drauf.

Jetzt machen Sie endlich SWOT

Im Begriff SWOT stehen die Buchstaben S und W für Stärken und Schwächen (auch Risiken) in Ihrem Betrieb. O und T (Opportunities und Threats) für Gelegenheiten oder Chancen und Bedrohungen oder Risiken Ihres Marktes. Jetzt brauchen Sie eigentlich nur noch die Ergebnisse Ihrer Markt- und Unternehmens-Analysen säuberlich aufzulisten. Noch etwas Phantasie und schon sehen Sie den Silberstreif am Himmel für neue Geschäfts-Ideen. Oder bekommen einen Eindruck, was gehen könnte. Das SWOT-Analyse-Konzept hat bis hierher noch einen Haken. Es wird zu wenig vom Kunden gesprochen, zu wenig die Ideen aus seiner Sicht gesehen. Ihre neuen Ideen können noch so toll sein. Bedingung 1: Sie brauchen jemand, der Ihre Produkte und/oder Dienste wirklich will oder noch besser dringend braucht. Bedingung 2: Er sollte willig sein, ordentlich dafür zu bezahlen. Nicht selbstverständlich! Deshalb: Sprechen Sie zuerst mit Kunden über Ihre neuen Ideen, bevor Sie alles auf eine Karte setzen und Kopf und Kragen riskieren. Nutzen Sie die Anregungen Ihrer Kunden wie einen Kompass zur Entwicklung Ihrer Ideen. Und entwickeln Sie Ihre neuen Geschäfts-Ideen bitte mit Bedacht, Schritt für Schritt. Neue Geschäfts-Ideen ersetzen gewinnschwache Umsätze nur in dem Maß, wie sie zünden.

Werden Sie zu „Experts für ...“!

Über das Problem Gleicher unter Austauschbaren haben wir bereits in Teil 1 gesprochen. Kampfpreise und Hunger-Margen sind Ihnen nicht ganz unbekannt. Der Austauschbarkeits-Falle entkommen Sie nur mit einem klaren, unverwechselbaren Firmen-Profil. Ihre potenziellen Kunden müssen Sie eindeutig von Ihren Konkurrenten unterscheiden können. Viele Unternehmen erliegen dem dramatischen Irrtum: Unsere potenziellen Kunden werden schon wissen, welchen Nutzen wir bieten. Neiiiiin! Ihr potenzieller Kunde weiß es nicht. Und er hat weder Lust noch Zeit, darüber lange zu grübeln. Es führt kein Weg daran vorbei, Sie müssen zu den „Experts für …“ werden. Wo Ihre Chancen liegen, haben Sie mit Ihrer persönlichen SWOT-Analyse ausgelotet. Entwickeln Sie ein Leistungs-Angebot, das Kunden so nur bei Ihnen bekommen können. Sagen Sie detailliert, was genau Sie für wen genau leisten wollen. (Für „wen genau“, lesen Sie mehr weiter unten über Zielgruppen.) Nutzen Sie dazu Ihr neues Markt-Know-how (Was fehlt? Was macht die Konkurrenz?), Ihre Rohdiamanten (Stärken-/Schwächen-Analyse) und die Anregungen Ihrer Zielkunden. Wollen Sie bitte nicht ALLES, was Ihnen theoretisch möglich ist. Bauchläden sind nicht wirklich sexy. Mein Beispiels-Jurist verzeihe mir. Aber der Jurist für Mietrecht, Erbrecht, Vertragsrecht, Verkehrsstrafrecht, Familienrecht, Wettbewerbsrecht ist nicht wirklich glaubwürdig. Und bei so vielen Teilgebieten wohl auch eher mittelmäßig. Spitzen Sie Ihre Leistungs-Palette zu. Konzentrieren Sie sich. Weniger ist mehr! Setzen Sie sich zum Ziel, Ihre Kompetenzen zu einer gesuchten Spezialität zu entwickeln. Ein Kerngedanke lautet: „Was für ein wertvolles Produkt, was für eine wertvolle Dienstleistung lässt sich aus Ihren Fähigkeiten und Kompetenzen für den Kunden entwickeln?“ Bringen Sie Ihr Expertentum für Produkte, Dienstleistungen und Problemlösungen thematisch und verbal auf den Punkt. Wenn potenzielle Kunden bei der Suche nach TOP-Problemlösungen und Know-how zukünftig zuerst an Sie denken, dann ist‘s okay.

Der Vorschlag zur Spezialisierung trifft nicht immer auf Gegenliebe. O-Ton 1: „Ich kann doch nicht von heut auf morgen die Hälfte meiner Umsätze aufgeben.“ Lesen Sie am Besten nochmals oben bei: Jetzt machen Sie endlich SWOT. O-Ton 2: „Wenn wir uns spezialisieren, finden wir nicht genug Kunden. Oder es geht sogar Geschäft an uns vorbei.“ Erstens: Sie sollen das vorher ja auch abschätzen, wie viel Kunden Ihr Spezialgebiet hat. Und zweitens: Wissen Sie wirklich, wie viel Geschäft an Ihnen vorbei ging, weil Sie als Tausendsassa-Firma im Heer der grauen Mäuse – pardon Mitbewerber – untergegangen sind? Und auch Herr PARETO und sein Prinzip sprechen gegen Alleskönner. Es lässt sich problemlos belegen: 80 % Ihrer Gewinne machen Sie mit 20 % Ihrer Geschäfte. Prüfen Sie es. Selbst wenn Sie auf ein Verhältnis von 70:30 kommen. Dann betreiben Sie für 30 % der Gewinne immer noch 70 % Ihres Aufwandes. Das lässt sich besser lösen. In Tabelle 1 sehen Sie noch ein paar Vorteile, die Sie durch eine Spezialisierung gewinnen können.

Sie stimmen mir jetzt doch noch zu? Dann gehen wir davon aus, Sie haben Ihre Rohdiamanten identifiziert und geschliffen. Werden Sie präzise, bringen Sie die Dinge auf den Punkt. Hier ein paar Mini-Impulse, wie Sie es anpacken könnten. Sagen Sie doch: Wir sind die Spezialisten für Honig-Analytik. In unserer Datenbank sind die Zusammensetzungen von zig 100 Sorten Honig hinterlegt. Frau Kundin, innerhalb 24 Stunden wissen Sie, ob Ihr Lieferant auch wirklich „Original Schwarzwälder Tannenhonig“ liefert. Unser Know-how sind Beton-Zusatzstoffe. Wir kennen die Normen und können dazu ausführlich beraten. Wir wissen auch, wie die Zulassungsverfahren ablaufen und wo die Fallstricke sind. Sagen Sie Ihren Kunden doch: Unser Titan-Dioxid lässt sich besser verarbeiten. Durch geringeren Verschleiß erhöhen sich die Anlage-Standzeiten um x Prozent und die Kosten für Ersatzteile reduzieren sich um y Prozent! Informieren Sie Ihre potenziellen Kunden exakt: Dr. Öko Wissenschaftliche Dienste ist ein Beratungsunternehmen für Umweltchemie und Ökotoxikologie. Wir prüfen, inwiefern Sie von REACH betroffen sind. Wir stellen eine Liste der von Ihnen verwendeten Stoffe auf und arbeiten folgende Checkliste ab: Überprüfung Ihrer Anwendungen („intended uses“/„identified uses“), Identität des Stoffes, Erfassung der vorhandenen Stoffdaten, Erstellung von Stoffdatensätzen in IUCLID, Überprüfung Ihrer Sicherheitsdatenblätter und Einstufung und Kennzeichnung, Literaturrecherchen und Auswertung, Erfassung und Bewertung vorhandener Daten, Beratung zum Vorgehen bei fehlenden Daten, usw. Oder überraschen Sie Ihre Kunden: Lieber Kunde, seit dem 01.01.2007 können Sie unsere sündhaft teuren hmhmhm-Spektrometer auch günstig leasen. Außerdem führen wir direkt in Ihrem Haus Anwender-Seminare durch. Die Themen dazu legen Sie vorher selbst fest. Sie sehen, Chancen in Hülle und Fülle.

Überholt wird anders! Ich schulde Ihnen noch eine kurze Erklärung. Wenn Sie hinter den Klassen-Besten herlaufen, nehmen Sie am selben Match teil. Und da Sie sich mit den Champions messen, haben die stets eine Nasenlänge Vorsprung. Ändern Sie die Spielregeln. Mit den wenigen Überlegungen zu „Experts für …“ haben Sie einen ersten Eindruck, wie‘s gehen kann.

Führungskräfte sind keine Zielgruppe, aber so hören Ziel-Kunden Ihnen doch zu

Entschuldigung! Natürlich sind Führungskräfte Zielgruppen. Aber eben nicht so, mit dieser Formulierung: „Zielgruppe Führungskräfte“. Um der Austauschbarkeits-Falle zu entkommen, müssen Ihre potenziellen Kunden Sie eindeutig von Ihren Konkurrenten unterscheiden können. Die erste Stellschraube war Ihre Profilierung zu „Experts für …“, der Ausbau Ihres Leistungs-Angebots zu einer gesuchten Spezialität. Die zweite Stellschraube ist Ihre Zielgruppe. Wenn Sie so wollen: „Experts für Zielgruppe …“. Jetzt geht es darum: Für wen genau wollen Sie arbeiten? Bleiben wir bei unseren Führungskräften. Von welcher Führungsebene sprechen wir? Sind damit Vorstände, Abteilungsleiter, Projektleiter oder ist die Meister-Ebene gemeint? Handelt es sich um Chemiker, Chemie-Laborantinnen, Chemie-Facharbeiter, Ärzte, Ingenieure, Physiker, Biologen, Büro-Kaufleute? Sind das Inhaber oder Geschäftsführer. Hat der Laden 10 Mitarbeiter oder 500? Macht er 500000 € oder 100 Mio. € Umsatz? Sprechen wir von der Lebensmittel-, Kosmetik-, Pharma- oder Medizin-Technik-Branche? Leicht vorstellbar, welche Unterschiede in Denke, Aufgaben, Verantwortung, Zielen es hier gibt.

Eine geschickte Zielgruppen-Auswahl hat folgende Ziele. Erstens sollte die Zielgruppe zu Ihrem Unternehmen passen: Zur Spezialität so oder so, aber auch zu den Menschen und zur Größe der Firma. Stellen Sie sich Folgendes vor: Sie wollen als chemisches Labor mit 20 Mitarbeitern mit DaimlerChrysler zusammenarbeiten. Wegen Emissionsprüfungen von Bauteilen im Innenraum. Ob Sie in dieser Konstellation gleichwertige Partner sind? Zweitens können Sie über Ihre Zielgruppe steuern, ob deren Anforderungen und Ihr Leistungsniveau harmonieren. Und Drittens: Wenn Sie der Zielgruppe sagen, wir arbeiten für Dich, merkt die plötzlich „Aha, das Angebot ist ja was für mich“. Dann fühlen die sich plötzlich angesprochen! Wenn Sie mit Ihrer Positionierung (so heißt das strategisch) also schärfer werden, löst sich manches Austauschbarkeits-Problem von selber. Wir haben uns gründlich missverstanden, wenn Sie meinen es geht um Etiketten. Wo „Spezialität für unsere Lieblings-Zielgruppe“ drauf steht, muss auch „Spezialität für unsere Lieblings-Zielgruppe“ drin sein. Spitzen Sie Ihr Leistungs-Angebot exakt auf die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe zu. Alles andere ist Etikettenschwindel.

Noch eine Überlegung zu Zielgruppen-Definitionen! Wollen Sie tatsächlich auch mit den „schwierigen Kunden“ aus Ihrer Zielgruppe arbeiten? Oder mit denen, die immer über Preise jammern? Den Erzkonservativen, den Mini-Mengen-Bestellern? Legen Sie doch fest: Wir arbeiten nur für Kunden, die unsere Leistungen zu schätzen wissen. Die bereit sind, Spitzen-Leistungen angemessen zu honorieren. Die offen und mutig genug sind, mit uns neue Ideen auszutesten. Ihre Zielgruppen-Selektion soll ganz bewusst in die Tiefe gehen. Und wenn Sie jetzt über Zielgruppen nachdenken, stellen Sie dazu auch ’mal die Fragen aus Tabelle 2.

Sollen Ihnen Ihre Ziel-Kunden noch besser zuhören? Und natürlich „kaufen“?! Dann bekommen Sie unbedingt heraus, was diese wirklich umtreibt. Sprechen Sie mit ihnen. Erforschen Sie die Probleme, die ihnen sozusagen „auf den Nägeln brennen“. Werden Sie hellhörig, wenn Ihr Ziel-Kunde sagt: „Zurzeit drückt uns das Problem …“ oder „Wenn wir nur schon eine Antwort hätten auf die Herausforderung …“. Zuhören-Können ist und bleibt das Schlüssel-Talent im Marketing und Verkauf. Die Nachfrage nach Ihrer Spezialität steigt proportional zur Größe des Problems und der Passgenauigkeit Ihrer Problemlösung.
Genug für heute! Wir haben im Formel-1-Tempo ein paar Ansätze diskutiert, wie Sie der Austauschbarkeits-Falle entkommen können. Können! Ohne einen guten Plan, wie Sie von IST nach SOLL gelangen, geht wenig. Wir müssen noch etwas über Pläne und SOLL-Zustände Ihrer neuen Ideen nachdenken. Aber Sie kennen auch mein Credo aus Teil 1? „Eine Geschäfts-Idee ohne systematische Vermarktungs-Strategie ist gar nichts!“ Falls Sie mein Thema weiterhin interessiert, hätte ich beim nächsten Mal zusätzlich noch Folgendes anzubieten: Tipps zur Formulierung von Nutzen-Argumenten und Problemlösungen. Und wie Sie Ihren Akquise-Prozess Aufträge fördernd gestalten können.<frame-break>

Dr. Jebens Consult, Engelbergstraße 30/1, 70839 Gerlingen, Tel. 07156/929556, Fax 07156/49100, info@dr-jebens- http://consult.de, http://www.chemiemarketing.com.

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